Бизнес-образование: на пути к дезинтеграции
Нет сектора экономики, в котором не действовали бы силы разрушения и дезинтеграции. И бизнес-образование тоже не исключение. Отрасль быстро меняется. То, как перемены отразятся на ведущих западных бизнес-школах, зависит в первую очередь от их способности реагировать на действия этих сил.
Несколько десятков лучших в мире образовательных учреждений в области бизнеса предлагают своим студентам высококачественный продукт по достаточно высокой цене. И он того стоит. Выпускники с легкостью находят работу со стартовыми зарплатами, превышающими 130 тысяч долларов. Как предсказывает наша модель, архитектура лучших программ MBA компонентозависима. Преподаватели исходят из того, что студенты (будущие менеджеры) не смогут разобраться в маркетинге, не изучив разработку новых продуктов, не смогут понять разработку новых продуктов, не изучив производство, и так далее. Программы, предлагаемые бизнес-школами, также интегрированы в том смысле, что профессора и преподаватели занимаются всем сразу: проводят научные исследования, работают над кейсами, разрабатывают новые курсы и преподают.
Но уже знакомая нам тенденция опережения потребностей основной массы покупателей с последующей модуляризацией постепенно становится все более очевидной. Значительное число выпускников лучших школ мира все чаще выбирают карьеру в инвестиционных банках, консультационных и высокотехнологических компаниях. Устоявшиеся компании все чаще проигрывают как с точки зрения стартовой зарплаты, так и с точки зрения карьерных перспектив.
Поэтому все чаще и чаще компании выбирают альтернативный путь: они предпочитают самостоятельно обучать своих сотрудников. Принимая на работу выпускников колледжей или людей, получивших техническое образование, они обучают их навыкам менеджмента с помощью официальных внутренних учебных подразделений, таких как Motorola University или General Electric Crotonville. Иногда применяется менее формальный подход, но в любом случае факт остается фактом: компании готовы тратить деньги на подготовку собственных менеджеров. Например, за прошлый год IBM потратила более полумиллиарда долларов на образовательные программы. Кроме того, она объявила, что начнет приглашать к участию в этих программах сотрудников других компаний.
Такие программы, естественно, далеко не столь хороши, как полноценное бизнес-образование в одной из ведущих школ мира. Они не столь полны, а студенты зачастую не столь хорошо подготовлены. Но, так же как и в случае других разрушительных инноваций, конкуренция здесь идет по совершенно иным параметрам. Корпоративные образовательные программы, как правило, конструируются из готовых модулей -курсов — и призваны помочь менеджерам-студентам справиться с конкретной проблемой. Так, например, менеджеры проходят трехдневные курсы по стратегическому мышлению, для того чтобы разрабатывать более совершенные стратегические планы своих подразделений. Безусловно, трехдневный курс не может вместить в себя всего, что преподают профессора в бизнес-школах. Но он лучше соответствует потребностям студентов и поэтому часто оказывается весьма полезным. И, в отличие от интегрированных бизнес-школ, корпоративные образовательные программы имеют модульную структуру. Сотни специализированных компаний разрабатывают учебные материалы, собирают из готовых материалов учебные курсы и занимаются преподаванием. Что могут предпринять в такой ситуации лучшие бизнес-школы мира? Они могут, конечно, проигнорировать эту тенденцию: приток студентов от этого не уменьшится. Бизнес-школам на десятки лет вперед гарантировано безбедное существование. Тем не менее они будут постепенно терять влияние, потому что все большее и большее число руководителей станут обучаться на корпоративных образовательных программах. Другая альтернатива — поспешить туда, где сейчас находятся деньги. И заняться разработкой и сборкой курсов для корпоративных образовательных программ. Такая возможность выглядит весьма привлекательно, поскольку данный сегмент рынка растет достаточно быстрыми темпами. Однако университетам и бизнес-школам будет трудно конкурировать со специализированными компаниями, работающими в этой области.
Лучше всего отправиться туда, где деньги окажутся в будущем, и стать своеобразным Intel Inside корпоративных образовательных программ. То есть поставлять не просто отдельные компоненты в форме статей, кейсов, видео- и аудиоматериалов, но целые подсистемы: модули со сложными и нестандартными внутренними архитектурами, состоящие из указанных компонентов, но скрепленные вместе методическими указаниями лучших преподавателей. Такие модули содержали бы то, что раньше знал только профессор — автор материала. Подобные подсистемы помогут неопытным преподавателям добиться значительного прогресса в обучении своих студентов. В свою очередь, специализированные компании смогут конструировать самые разнообразные курсы из подобных подсистем.
Как правило, разрушительные перемены в данном сегменте экономики приводят к возникновению новой волны роста. Если наша модель верна, максимальную прибыль в будущем можно будет извлечь не на стадии разработки и сборки курсов, а на стадии разработки их подсистем. Именно здесь сосредоточен потенциал для значительной экономии от масштаба и возможности выделиться из числа конкурентов. Если ведущие бизнес-школы начнут работать в указанном направлении, они обнаружат, что на рынке бизнес-образования, помимо подготовки MBA, есть и другие быстрорастущие и высокоприбыльные сегменты.
Авторы: Клэйтон Кристенсен, Майкл Эйнор, Мэтт Верлиндер
