Пример постановки задачи: фрагмент тренажера
В приведенном ниже примере использованы:
типы вопросов:
1. Бинарный (он же: верно-неверно) (вопросы 1,3,5,9)
2. Один верный из многих (вопросы 2,4)
3. Несколько верных из многих (вопрос 6)
4. Рассортировать предлагаемые ответы по факторам (вопрос 7)
5. Вопрос на соответствие (вопрос 8)
6. Открытый ответ со стимулом в виде мини-кейса (вопросы 10,11,12,13,14)
типы реакций пользователей при ответе на вопросы:
1. Впечатывание Да или Нет (для бинарного ответа: 1,3,5,9)
2. Впечатывание в окошко развернутого ответа (для мини-кейсов: 10,11,12,13,14)
3. Перетаскивание правильных вариантов ответов в предназначенные для них свободные ячейки (для всех остальных: 2,4,6,7,8)
Вопрос 1: Возможно ли создание единой эффективной программы мотивации в которой персонал рассматривается в качестве «обобщенного» сотрудника?
• Нет
Варианты ответов: Да/Нет
Комментарий:
Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.
Вопрос 2: Верно ли, что система мотивации должна делать акцент на конкретные рабочие места, а общая стратегия организации – вторична?
• Важен баланс
Варианты ответов:
1. Да
2. Нет
3. Мотивация вообще не важна
4. Важен баланс
Комментарий:
Любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.
Вопрос 3: Верно ли, что если система мотивации грамотно построена, то не важно кем и как она внедряется?
• Нет
Варианты ответов: Да/Нет
Вопрос 4: Кем должна доводиться до сведения каждого сотрудника система мотивации?
• линейными менеджерами
Варианты ответов:
• никем
• линейными менеджерами
• персональными коучами
• топ-менеджерами
Комментарий:
Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.
Вопрос 5: Верен ли такой принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как мы считаем нужным, а так, как люди сами этого хотят?
• Да
Варианты ответов: Да/Нет
Комментарий:
Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.
• 1 тип работников – люди, в большей степени мотивируемые задачей, меньше внимания обращают на комфорт. Мотивируются достижением, как личных целей, так и целей организации;
• 2 тип работников – люди, в большей степени, мотивируемые окружающей обстановкой, могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Ориентированы более на процесс, чем на задачу.
Вопрос 6: Как можно поступать, если разработанная в вашей организации система мотивации вошла в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников?
• корректировать систему мотивации
• менять сотрудников
Варианты ответов:
• настойчиво продолжать внедрять как есть
• корректировать систему мотивации
• менять сотрудников
Комментарий:
В этой ситуации есть всего два основных пути решения. Надо либо корректировать систему мотивации, адаптируя ее к особенностям типа сотрудников, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов «сверху» без учета существующей организационной культуры и мотивационной структуры сотрудников малоэффективны.
В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.
Вопрос 7: На удовлетворенность сотрудника работой всегда влияет две группы факторов – их называют поддерживающими и мотивирующими факторами. Что есть что?
Поддерживающие факторы:
• деньги
• условия
• инструменты для работы
• безопасность
• надежность
Мотивирующие факторы:
• признание
• рост
• достижения
• ответственность и полномочия
Варианты ответов:
• безопасность
• достижения
• деньги
• надежность
• ответственность и полномочия
• инструменты для работы
• условия
• признание
• рост
Вопрос 8: Как влияет на поведение сотрудников различные соотношения этих групп факторов?
Возможные ситуации на практике:
1) Если обе группы факторов отсутствуют –
работа становится невыносимой.
2) Если присутствуют только поддерживающие факторы –
удовлетворенность от работы минимальна.
3) Если присутствуют только мотивирующие факторы –
сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.
4) Если обе группы факторов присутствуют –
работа приносит максимальную удовлетворенность.
Варианты ответов:
1. работа становится невыносимой.
2. сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.
3. работа приносит максимальную удовлетворенность.
4. удовлетворенность от работы минимальна.
Комментарий:
Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.
Вопрос 9: Имеет ли смысл устанавливать связь между изменениями и высоким вознаграждением сотрудников?
• Да
Варианты ответов: Да/Нет
Комментарий:
Отдельные лица и коллективы должны знать, что выгодно положительно относиться к переменам и постоянно искать изменения, которые пойдут на пользу организации.
Новаторство и творчество можно стимулировать финансовыми вознаграждениями, общественным признанием, продвижением по службе, более интересной работой, возможностями обучения и самосовершенствования и т.д. С другой стороны, люди должны иметь возможность убедиться, что консерватизм и сопротивление нововведениям и изменениям не оправдывают себя.
Отношения и коллективные нормы, образующие организационную культуру, вырабатываются несколько лет, а когда установились, меняются с трудом. Однако повлиять на них и в конечном итоге изменить их все же можно. Таким образом, если организационная культура – основное препятствие перестройке, не стимулирует ее в условиях непрерывно меняющейся окружающей среды, может быть, нужно сконцентрировать усилия руководства прежде всего на организационной культуре.
Вопрос 10: По своим поведенческим характеристикам сотрудник – перфекционист, логик, любит работу по правилам. Процедура отчетности в организации не была отлажена, доклады руководству носили скорее стихийный характер (что, кстати, устраивало большинство сотрудников). Введение еженедельной формы отчетности, по признанию сотрудника, стало для него мотивирующим фактором. Почему?
/ _____________ (впечатайте ответ)
Ответ:
Устранен демотивирующий фактор – хаос.
Вопрос 11: Сотрудник волевой, иногда упрямый, ориентированный на достижение конечного результата. Мелкие, не всегда справедливые замечания руководителя снижают его желание работать. Как поступить в данной ситуации?
/ _____________(впечатайте ответ)
Ответ:
Извинения руководителя и признание им своей неправоты снимают напряженность.
Вопрос 12: Стремящийся к достижению цели волевой руководитель оказался в ситуации, когда основное внимание обращается на процесс, а не на конечный результат. Как стоит отреагировать вышестоящему руководителю?
/ _____________(впечатайте ответ)
Ответ:
Вышестоящий руководитель мог бы наметить совместно с ним цели и план работ – и значительно повысится мотивация.
Вопрос 13: Любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Имеет ли смысл вообще что-то делать? Если да, то как именно?
/ _____________(впечатайте ответ)
Ответ:
Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям и их мотивации.
Вопрос 14: Прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. Как это сделать?
/ _____________(впечатайте ответ)
Ответ:
Многие из них лежат на поверхности – крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий. Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных. Случается, что диагноз поставить нелегко, так как внешне ситуация выглядит спокойной.
типы вопросов:
1. Бинарный (он же: верно-неверно) (вопросы 1,3,5,9)
2. Один верный из многих (вопросы 2,4)
3. Несколько верных из многих (вопрос 6)
4. Рассортировать предлагаемые ответы по факторам (вопрос 7)
5. Вопрос на соответствие (вопрос 8)
6. Открытый ответ со стимулом в виде мини-кейса (вопросы 10,11,12,13,14)
типы реакций пользователей при ответе на вопросы:
1. Впечатывание Да или Нет (для бинарного ответа: 1,3,5,9)
2. Впечатывание в окошко развернутого ответа (для мини-кейсов: 10,11,12,13,14)
3. Перетаскивание правильных вариантов ответов в предназначенные для них свободные ячейки (для всех остальных: 2,4,6,7,8)
Индивидуальный подход к мотивации сотрудников
(параграф из тренажера Работа с сопротивлением при внедрении изменений)
(параграф из тренажера Работа с сопротивлением при внедрении изменений)
Вопрос 1: Возможно ли создание единой эффективной программы мотивации в которой персонал рассматривается в качестве «обобщенного» сотрудника?
• Нет
Варианты ответов: Да/Нет
Комментарий:
Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.
Вопрос 2: Верно ли, что система мотивации должна делать акцент на конкретные рабочие места, а общая стратегия организации – вторична?
• Важен баланс
Варианты ответов:
1. Да
2. Нет
3. Мотивация вообще не важна
4. Важен баланс
Комментарий:
Любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.
Вопрос 3: Верно ли, что если система мотивации грамотно построена, то не важно кем и как она внедряется?
• Нет
Варианты ответов: Да/Нет
Вопрос 4: Кем должна доводиться до сведения каждого сотрудника система мотивации?
• линейными менеджерами
Варианты ответов:
• никем
• линейными менеджерами
• персональными коучами
• топ-менеджерами
Комментарий:
Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.
Вопрос 5: Верен ли такой принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как мы считаем нужным, а так, как люди сами этого хотят?
• Да
Варианты ответов: Да/Нет
Комментарий:
Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.
• 1 тип работников – люди, в большей степени мотивируемые задачей, меньше внимания обращают на комфорт. Мотивируются достижением, как личных целей, так и целей организации;
• 2 тип работников – люди, в большей степени, мотивируемые окружающей обстановкой, могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Ориентированы более на процесс, чем на задачу.
Вопрос 6: Как можно поступать, если разработанная в вашей организации система мотивации вошла в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников?
• корректировать систему мотивации
• менять сотрудников
Варианты ответов:
• настойчиво продолжать внедрять как есть
• корректировать систему мотивации
• менять сотрудников
Комментарий:
В этой ситуации есть всего два основных пути решения. Надо либо корректировать систему мотивации, адаптируя ее к особенностям типа сотрудников, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов «сверху» без учета существующей организационной культуры и мотивационной структуры сотрудников малоэффективны.
В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.
Вопрос 7: На удовлетворенность сотрудника работой всегда влияет две группы факторов – их называют поддерживающими и мотивирующими факторами. Что есть что?
Поддерживающие факторы:
• деньги
• условия
• инструменты для работы
• безопасность
• надежность
Мотивирующие факторы:
• признание
• рост
• достижения
• ответственность и полномочия
Варианты ответов:
• безопасность
• достижения
• деньги
• надежность
• ответственность и полномочия
• инструменты для работы
• условия
• признание
• рост
Вопрос 8: Как влияет на поведение сотрудников различные соотношения этих групп факторов?
Возможные ситуации на практике:
1) Если обе группы факторов отсутствуют –
работа становится невыносимой.
2) Если присутствуют только поддерживающие факторы –
удовлетворенность от работы минимальна.
3) Если присутствуют только мотивирующие факторы –
сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.
4) Если обе группы факторов присутствуют –
работа приносит максимальную удовлетворенность.
Варианты ответов:
1. работа становится невыносимой.
2. сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.
3. работа приносит максимальную удовлетворенность.
4. удовлетворенность от работы минимальна.
Комментарий:
Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.
Вопрос 9: Имеет ли смысл устанавливать связь между изменениями и высоким вознаграждением сотрудников?
• Да
Варианты ответов: Да/Нет
Комментарий:
Отдельные лица и коллективы должны знать, что выгодно положительно относиться к переменам и постоянно искать изменения, которые пойдут на пользу организации.
Новаторство и творчество можно стимулировать финансовыми вознаграждениями, общественным признанием, продвижением по службе, более интересной работой, возможностями обучения и самосовершенствования и т.д. С другой стороны, люди должны иметь возможность убедиться, что консерватизм и сопротивление нововведениям и изменениям не оправдывают себя.
Отношения и коллективные нормы, образующие организационную культуру, вырабатываются несколько лет, а когда установились, меняются с трудом. Однако повлиять на них и в конечном итоге изменить их все же можно. Таким образом, если организационная культура – основное препятствие перестройке, не стимулирует ее в условиях непрерывно меняющейся окружающей среды, может быть, нужно сконцентрировать усилия руководства прежде всего на организационной культуре.
Вопрос 10: По своим поведенческим характеристикам сотрудник – перфекционист, логик, любит работу по правилам. Процедура отчетности в организации не была отлажена, доклады руководству носили скорее стихийный характер (что, кстати, устраивало большинство сотрудников). Введение еженедельной формы отчетности, по признанию сотрудника, стало для него мотивирующим фактором. Почему?
/ _____________ (впечатайте ответ)
Ответ:
Устранен демотивирующий фактор – хаос.
Вопрос 11: Сотрудник волевой, иногда упрямый, ориентированный на достижение конечного результата. Мелкие, не всегда справедливые замечания руководителя снижают его желание работать. Как поступить в данной ситуации?
/ _____________(впечатайте ответ)
Ответ:
Извинения руководителя и признание им своей неправоты снимают напряженность.
Вопрос 12: Стремящийся к достижению цели волевой руководитель оказался в ситуации, когда основное внимание обращается на процесс, а не на конечный результат. Как стоит отреагировать вышестоящему руководителю?
/ _____________(впечатайте ответ)
Ответ:
Вышестоящий руководитель мог бы наметить совместно с ним цели и план работ – и значительно повысится мотивация.
Вопрос 13: Любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Имеет ли смысл вообще что-то делать? Если да, то как именно?
/ _____________(впечатайте ответ)
Ответ:
Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям и их мотивации.
Вопрос 14: Прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. Как это сделать?
/ _____________(впечатайте ответ)
Ответ:
Многие из них лежат на поверхности – крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий. Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных. Случается, что диагноз поставить нелегко, так как внешне ситуация выглядит спокойной.
___________________
ТренингСофт (с)
ТренингСофт (с)
