Как запустить 3 оценки за 3 месяца: кейс РСХБ Интех

Как с помощью четкого алгоритма, слаженной работы команды и щепотки чуда запустить 3 процедуры оценки за 3 месяца?

Рассказывает Хамидуллин Райнур, руководитель команды разработки РСХБ Интех.

Посмотреть запись вебинара

Задача
В июне прошлого года я вышел в компанию РСКБ Интех, создал с нуля команду разработки, и с сентября мы приступили к автоматизации сразу нескольких процессов, в том числе трех процедур оценки: 
1) Оценка целей
2) Оценка компетенций
3) Комплексная оценка

Главная особенность нашего проекта заключалась в том, что сроки были максимально сжатыми: всего 3 месяца на разработку, тестирование и подготовку. К концу года все виды оценки необходимо было запустить.

Решение
Мы взвешивали разные подходы, но, учитывая сроки, пришли к выводу, что не сможем думать о глобальной кастомизации или разработке с нуля. И мы взяли за основу стандартные процессы оценки Websoft HCM, которые решили доработать под требования нашего заказчика.  

Мы организовали еженедельные встречи с заказчиками — показывали динамику разработки и получали обратную связь. У нас получилось сочетание методологий ведения проекта: с одной стороны, были написаны бизнес-требования, которые прошли через согласования, с другой стороны, мы работали спринтами и эти требования по мере продвижения проекта корректировали.

Ресурсы и команда
Над проектом работала команда из 4-х штатных разработчиков и 2-х фрилансеров.

Как все работает?

1. Оценка целей

Бизнес-процесс такой:

• Ежеквартальная процедура
• В рамках этой процедуры сотрудники должны поставить цели с учетом глобальных KPI (у нас они называются ЦиЗ), иметь возможность скорректировать цели и оценить их
• Есть деление целей на цели текущей деятельности и цели проектной деятельности (их нельзя корректировать)
• У руководителей нет возможности корректировать сами цели. Они могут принять одно из двух решений — либо вернуть форму на доработку, либо согласовать. 
• У нас несколько типов руководителей: оценивающий, утверждающий и функциональный
• После трех возвратов форма автоматически переводится на вышестоящего руководителя — при этом система предупредит о таком перенаправлении во всплывающем окне
• Возврат формы требует обязательного комментария
• Есть этап арбитра. Если между сотрудником и его руководителем возникает конфликт в оценке, то у них есть возможность отправить вопрос на рассмотрение арбитру. Арбитр либо утверждает форму сотрудника в текущей редакции, либо направляет на корректировку утверждающему или функциональному руководителю
• Роль функционального руководителя у нас не является обязательной. И если его нет, то не видно кнопки «направить на корректировку функционального руководителя»

Ролевая модель:

• оцениваемый сотрудник
• оценивающий руководитель
• функциональный руководитель (опционально)
• утверждающий руководитель
• арбитр

Примеры реализации в Websoft HCM

2. Оценка компетенций

В рамках ежегодной оценки сотрудник оценивает по пятибалльной шкале проявления индикаторов компетенций. Баллы по компетенциям считаются как средние значения по оценкам индикаторов.

Далее, если есть функциональный руководитель, то он может подсветить недостаточно выраженные с его точки зрения индикаторы у сотрудника и дать рекомендации по развитию.

Затем руководители проводят оценку индикаторов компетенций своих сотрудников и в рамках калибровки проверяют соответствие определенным ограничениям по подразделению.

У нас есть два профиля компетенций — для руководителя и для сотрудников.

Если сотрудник указывает пиковые оценки, то нужно заполнить обязательный комментарий. 

Как обычно проходит оценка компетенции? Идет последовательное переключение между этапами. У нашего заказчика было следующее интересное требование: на старте указать сроки каждого этапа. У нас их всего пять. Как только заканчивается срок проведения самооценки, первого этапа, все формы автоматически переводятся на следующий этап, вне зависимости от того, в каком состоянии они находятся. И так с каждым этапом: последовательно, с учетом сроков, переводим абсолютно все формы. В чем преимущество? Сроки прозрачны. Бизнес-заказчики понимают, сколько продлится оценка компетенций. 

Еще мы внедрили такую интересную вещь, как калибровка.  У нас есть лимиты,  которым должны соответствовать оценки руководителя. Если после оценки руководителя его сотрудники в лимиты не укладываются, то у него есть возможность в отдельном интерфейсе скорректировать свои оценки — здесь мы реализовали кастомный, с нуля написанный функционал.

Примеры реализации в Websoft HCM

Оценивающий руководитель видит две вкладки. В первой — самооценка сотрудника, во второй — его оценки как руководителя. Если у сотрудника есть функциональный руководитель, то оценивающий руководитель видит еще и комментарий функционального руководителя.

3. Комплексная оценка

Это ежегодная процедура оценки, формирующаяся на основе оценки целей и оценки компетенций, а также итогов участия сотрудников в дополнительных активностях (волонтерство, обучение, грамоты и прочее). Мы сделали агент, который загружает информацию по активностям. 

Вот так выглядит у нас форма комплексной оценки:

В этой форме мы реализовали возможность сворачивания и разворачивания информации по значимым действиям. 

И вот так выглядит вторая вкладка — общий результат по итогам комплексной оценки:

В результате:

Мы успешно справились с автоматизацией трех процедур оценки в исключительно сжатые сроки — за три месяца!

1) Оценку целей запускаем ежеквартально

2) Оценку компетенций проводим один раз в год

3) В комплексную оценку подтягиваются результаты оценки целей и оценки компетенций.

В ближайших планах 

1) Запустить ИПР на основе оценок компетенций. Вот так выглядит форма ИПР:

2) Матрица согласования. В мастер-системе связка между сотрудником и руководителем не всегда имеет отношение к действительности. Такая матрица позволит нам эту проблему решить. Это отдельная форма, в которой руководители могут изменить оценивающих руководителей в формах своих сотрудников. Также мы добавили инструмент делегирования.

3) С учетом сроков мы делали ставку на функционал, но не на дизайн. Теперь навести красоту — одна из основных целей.