Цикл статей про управление талантами: развитие карьеры

Процесс планирования карьеры сотрудников существует в каждой компании. Другой вопрос в том, какой он: стихийный или управляемый? Не все хотят вырасти до руководителя, но каждый хотел бы понимать, куда можно развиваться. Одному интересно оттачивать профессиональные навыки, другому важно добиться материальных успехов, третий стремится стать экспертом и передать накопленный опыт ученикам. А четвертому просто стало скучно на своем рабочем месте. И он задумался о смене компании. Только потому, что не осознает возможностей для развития, не попал в карьерный резерв и ни разу не участвовал в оценке профессиональных компетенций. То есть компания об этом человеке ничего не знает.

Стихийное развитие карьеры сотрудников основывается на мнении руководителя и единоразовых потребностях. Например, подготовить преемников для двух мастеров, которые уйдут на пенсию в следующем году. Как только проект закрыт, тема забыта.

Управляемое развитие карьеры подразумевает, что сотрудник совместно с руководителем (и наставником) определяют ясные перспективы профессионального роста в рамках компании. В зависимости от выбранного направления развития, определяются ключевые компетенции, над которыми будет работать сотрудник. Такой подход позволяет профилактировать текучку персонала по различным причинам, которые связаны с невозможностью проявить свои навыки или во время сменить род деятельности. Это становится основой для непрерывной подготовки резервистов под стратегически важные должности.

Работа над кадровым резервом и планированием преемственности часто начинается с информирования о перспективах профессионального роста. Когда сотрудник может наглядно представить пути развития, это отражается и на его усилиях в выполнении своих функций, и на лояльности к компании. Например, в системе WebTutor можно визуализировать карьерное дерево, используя справочник должностей:

И дальше рассказать о том, какие функции включает выбранная должность, какие требуются знания и навыки.

Рассмотренные выше примеры это лишь начало управляемого развития карьеры сотрудников. Так как в этом цикле статей мы говорим о талантах, то есть несколько важных моментов:

• талантливые специалисты могут работать в нескольких проектах, командах и компаниях, что усложняет визуализацию для них путей карьерного развития,
• таланты можно найти и внутри компании, если применять непрерывную оценку всех сотрудников для выявления важных для компании компетенций и их развития,
• инновационные компании переходят от ежегодной оценки эффективности к непрерывной обратной связи, от оценки человека к оценке команды, что в корне меняет взгляд на традиционное развитие карьеры от специалиста к руководителю.

В статье про обучение мы уже говорили о том, что человек из пула талантов может развиваться в трех направлениях: бизнес лидер, функциональный лидер, HiPro-эксперт. Это может происходить не только в рамках своей специализации или подразделения, в котором человек работает в данный момент. Для того, чтобы предложить талантам интересные перспективы развития компании переходят от жестких иерархических структур к гибким матричным моделям. Это позволяет специалисту приобретать новый опыт и навыки не только в своем подразделении, но и участвуя в межфункциональных проектах и кадровых ротациях.

С помощью оценки компетенций и анализа полученных результатов можно управлять развитием карьеры в двух направлениях:

• для сотрудника - составить индивидуальный план развития,
• для компании -  определить, у кого из сотрудников есть важные профессиональные компетенции и кто из экспертов может “унести” ценные знания в любой момент.

Компания Deloitte прогнозирует, что мы будем менять свои профессии каждые пять лет. Поэтому вопрос регулярной профориентации и оценки навыков для их дальнейшего развития становится все актуальнее.

Раньше удаленного специалиста могли рассматривать с точки зрения экономии рабочего места и ресурсов. Сейчас дистанционно - не значит дешевле. Благодаря тому, что у нас появилось множество удобных инструментов для сетевого взаимодействия, компании претендуют на одних и тех же талантливых специалистов. Как обучать и развивать тех, кто не находится в офисе? Кто сможет стать наставником для новичка и каким образом они смогут общаться? На эти вопросы нужно будет найти ответы до момента, когда вы начнете автоматизировать пути карьерного развития.

Непрерывная оценка поможет быстро и гибко подойти к профессиональному развитию сотрудников, удержать талантливых специалистов и подготовить сильных преемников.

Адаптивные подходы к построению программ обучения будут корректировать имеющиеся знания и помогать в приобретений новых, нужных в данный момент данному человеку. А понимание того, кто из сотрудников компании обладает необходимыми знаниями и навыками, даст базу для формирования сетевых межфункциональных команд.

В том, что касается карьерного развития талантливых специалистов многим компаниям придется экспериментировать: разрабатывать новые подходы, использовать инструменты для оценки эффективности, компетенций, постановки целей и формирования индивидуальных планов развития. И только так можно будет выиграть войну за таланты.

Цикл статей про управление талантами:

Комплексный подход
Подбор
Адаптация
Оценка
Обучение