Новости HRTech, интересные идеи о Digital HR в нашем канале в Telegram: https://t.me/WebsoftHR

Цикл статей про управление талантами: обучение

Создание управленческого потенциала за счет собственных ресурсов - основная причина для поиска и обучения талантливых специалистов. Многие компании ориентируются на “выращивание” менеджеров среднего и высшего звена из собственных сотрудников взамен поиску на внешнем рынке. Поэтому на ключевые позиции готовят преемников, которым разрабатывают индивидуальные планы развития, карьерные планы и подбирают наставника из числе топ-менеджеров. Однако управление талантами это не только подготовка будущих бизнес-лидеров.


Как выявить HiPo специалистов?


В прошлой статье мы рассмотрели варианты проведения оценки, способы автоматизации этого процесса и вовлечения людей с различными ролями. Дальнейший шаг - определить, кого по результатам этой оценки будем развивать и обучать, по какому пути и с помощью каких инструментов строить индивидуальные планы развития.


Каждый HR-руководитель имеет собственный ответ на вопрос “Как выявить специалистов с высоким потенциалом развития (HiPo)?”. И все же, давайте попробуем обратиться к опыту коллег, которые также стараются понять, кого же включать в пул талантов и развивать дальше.


Каких сотрудников развивают в зарубежных компаниях?


Один из HR-ров поделился интересным наблюдением о том, что в зарубежных компаниях в пул талантов включаются сотрудники с высокими и средними показателями эффективности. В России же большинство подходов к оценке сосредоточены на выявлении людей с высокими KPI. У этого зарубежного тренда две причины.


Во-первых, не всегда показатели KPI могут корректно устанавливаться, из-за чего достичь просто невозможно. Например, для новичков, которые проработали в компании несколько месяцев. Поэтому ориентироваться только на эффективность работы, без учета оценки потенциала, опасно.


Во-вторых, высокий KPI может говорить не только о выдающихся способностях, но и достижении специалистом предела своих возможностей. Тогда возникает вопрос, а есть ли варианты дальнейшего развития? Если сравнить с теми, кто получил средние показатели, то потенциал роста у них может оказаться выше.


Если опираться на западный тренд развития высоко- и средне-эффективных сотрудников, то при дальнейшем обучении важно поддержать всех, кроме неэффективных. С последними лучше расстаться.


Есть ли универсальные критерии для выявления талантов?


При оценке потенциала ориентируются на общие критерии, которые часто встречаются в подходах компаний, достигших успехов в управлении талантами. Например, скорость обучения, амбициозность, мобильность, умение работать в команде, гибкости. Их описывают в рамках модели компетенций на трех уровнях: профессиональные компетенции, менеджерские качества и корпоративные ценности.


И все же, критерии оценки HiPo у каждой компании будут индивидуальны. Это приведет к созданию собственной модели потенциала сотрудников. И такой подход в большей степени будет отвечать стратегии развития бизнеса. Профиль талантливого специалиста это ответ на вопрос “Благодаря кому наша компания сохраняет конкурентные преимущества и как планирует развиваться в ближайшие несколько лет?”


В каких направлениях развивать таланты?


Для тех, кто попал в пул талантов, есть три варианта карьерного развития:
  • бизнес лидер, 
  • функциональный лидер,
  • HiPro-эксперт (готов развиваться в своих функциях, но не стремится сделать карьеру).

Определить подходящий путь развития можно с помощью оценочных процедур, которые будут, в том числе, включать оценку компетенций и оценку по KPI.


Также важно учитывать особенности взаимодействия с сотрудниками на ранних этапах карьеры и развитие тех, кто давно работает в компании. В обоих случаях компания преследует цель удержать талантливого специалиста и помочь реализовать свои способности.


Не понимая потенциал работающих людей, компания упускает потенциал своих специалистов. Когда мы говорим об управлении кадровым резервом с акцентом на управления талантами, то ориентируемся на оценку качеств всех сотрудников компании.




Пример автоматизированной оценки компетенций сотрудника и сравнение с другими сотрудниками компании. Реализовано в системе WebTutor


Если вовремя не помочь освоиться новичку, его энтузиазм со временем угаснет. Возможно, он уйдет в другую компанию, где в первые же дни работы ему помогут увидеть возможности профессионального роста и всесторонне познакомят с корпоративными ценностями, правилами и коллегами.


Пример автоматизированной программы обучения в смешанном формате


С помощью каких инструментов обучать таланты?


Корпоративное обучение нуждается в постоянном взаимодействии с бизнесом и другими HR-задачами. Невозможно построить эффективные учебные траектории без привязки к реальным задачам сотрудника и стратегии развития компании.


Человеку, в развитии которого компания заинтересована, нужно помощь не только в составления индивидуального плана обучения. Мы сталкиваемся с сильным влиянием цифровых технологий и нуждаемся в гибкости для быстрой адаптации к постоянно меняющимся условиям жизни и работы. Поэтому важно поощрять освоение сотрудниками новых навыков и ролей. Учитывая эти факторы, непрерывное адаптивное обучение становится инструментом, которое в наибольшей степени подойдет для развития талантов.


Индивидуальный план развития сотрудника может включать ряд учебных элементов:
  • инструменты дистанционного обучения (электронные курсы, тесты, вебинары, электронные книги, форумы, блоги, базы знаний)
  • инструменты очного обучения (тренинги, семинары, мозговые штурмы)
  • внешнее обучение в дистанционной или очной форме.
В программах индивидуального развития также используются:
  • элементы оценки, 
  • участие в межфункциональных проектах, 
  • ротации и кадровое передвижение, 
  • коучинг и менторинг выбранных наставников.
Пример базы знаний на платформе WebTutor в веб-формате




Изучение электронного курса в системе WebTutor



Расписание запланированных вебинаров в системе WebTutor

Управление очным обучением в системе WebTutor



В системе WebTutor можно использовать различные подходы к обучению:
  • организовать непрерывное обучение с помощью мобильного доступа и мобильного контента в любое время, в любом месте, на различных устройствах,
  • использовать LMS как точки доступа для потоков рекомендуемого контента, внутреннего и внешнего при помощи интеграции с другими системами,
  • использовать механизмы для формирования базы знаний на платформе LMS,
  • сформировать, назначить и проконтролировать прохождение индивидуальных планов развития,
  • назначить наставников для новичка или резервиста, автоматически или вручную,
  • использовать механизмы курируемого контента с помощью инструментов соц.сетей,
  • перейти от самостоятельной разработки учебного контента к использованию уже имеющегося внутри и вне компании, и к построению учебных траекторий,
  • использовать микрообучение, то есть построение микро-модулей курсов, справочников,
  • разработать контент с ограничением доступа к нему,
  • создать видеоконтент непосредственно из браузера,
  • организовать адаптивное обучение и тестирование на основе компетенций и профилей знаний.
! Следите за обновлениями блога WebSoft. Вскоре будут опубликованы две статьи Алексея Королькова про адаптивное обучение в теории и практике.


Мобильный учебный портал в системе WebTutor


Кто отвечает за развитие талантов в компании?


Управление талантами - это стратегия на уровне компании. Только силами HR-отдела или внедрением системы автоматизации HR-процессов невозможно создать пул высокоэффективных специалистов.


Главная роль этом - у линейных руководителей. Именно им важно слышать от топ-менеджеров установку на таланты, понимать, как привлекать и развивать HiPo специалистов. А HR-ам, в свою, очередь, нужно предоставить руководителям удобные инструменты для участия в оценке и обучении сотрудников.


Приборная панель руководителя в системе WebTutor


Также развитию талантов способствует нацеленность на лучшие практики и бизнес-цели, создание среды для обмена идеями и знаниями, открытость возможных путей карьерного развития.


Компания Deloitte подчеркивает большое значение непрерывной оценки и регулярной обратной связи, а также коучингового подхода у руководителей. Это те факторы, которые помогут привлечь и удержать в компании профессионалов.


Какие книги читать по этой теме?


“Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota” (TOYOTA TALENT. Developing Your People The Toyota Way), авторы - Девид Майер и Джеффри Лайкер, издательство "Альпина Паблишер", 2015 год.


“Управление талантами. Краткий курс”, авторы - Мириам Орт и Марк Эффрон, издательство "Азбука-Бизнес", 2014 год.


“Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу”, автор Мередит Белбин, издательство "Манн, Иванов и Фербер", 2009 год.


Цикл статей про управление талантами:

Популярные сообщения из этого блога

Кто владеет информацией тот владеет миром, или как создать быстро работающую базу знаний с «умным» поиском

Сказка о непотерянном времени, или Как учесть трудозатраты сотрудников на обучение

Как подсчитать стоимость подбора персонала, опираясь на показатели воронки подбора?

Как выбрать систему автоматизации рекрутмента (ATS)?

Мобильные инструменты WebTutor для современной HR-автоматизации