Как автоматизировать процессы управления эффективностью: кейс Объединенной металлургической компании

Коллеги из Объединённой металлургической компании рассказали, как собрали вместе все процессы годового цикла: целеполагание, оценку компетенций, круглые столы, в том числе матрицу эффективности деятельности, планирование графика круглых столов, планирование развития, — на базе Websoft HCM.

Посмотреть вебинар

О компании 

ОМК — один из крупнейших российских производителей металлопродукции для ведущих энергетических, транспортных и промышленных компаний. ОМК выпускает трубы различного назначения, железнодорожные колеса, листовой прокат, соединительные детали трубопроводов, трубопроводную арматуру, рессоры. 

С чем столкнулись

В компании столкнулись с необходимостью автоматизировать в единой системе все процессы годового цикла, который включает в себя следующие составляющие: 

• Постановка целей на будущий год.
• Оценка компетенций методом 180 градусов. Набор компетенций зависит от категории должности и функций сотрудника. 
• Оценка целей за прошедший год.
• Планирование развития через индивидуальные планы развития.
• Круглые столы, где обсуждаются команды, их сильные стороны и зоны развития, принимаются кадровые решения по членам команды. 

Потребовалась информационная система, которая позволила бы реализовать все процессы в одной системе. Рассмотрев разные платформы, инициаторы проекта остановили свой выбор на Websoft HCM, которая максимально соответствовала потребностям компании. 

Задачи при переходе на Websoft HCM

1. Объединение и автоматизация процессов на одной платформе для удобства участников годового цикла. Важно было реализовать в системе единые процессы: целеполагание, оценку компетенций, круглые столы, принятие кадровых решений, планирование развития. 
2. Оптимизация существующих процессов. Инициаторам проекта было важно пересмотреть процессы, улучшить их, сократить ручные задачи, сделать процессы более гибкими.
3. Адаптация процессов под запросы компании. Было важно реализовать в системе запросы бизнеса.

Как это работает

1) В комапнии объединили формы постановки целей, оценки целей и компетенций. 

Форма состоит из нескольких разделов: 

• оценка компетенций (реализована методом 180),
• оценка целей или экспертная оценка для тех, у кого нет бланка целей за прошлый год, 
• постановка целей. 

Дополнительно в разделе оценки компетенций настроили конструктор комментариев — помощник для руководителя и сотрудника в написании комментариев к тому или иному уровню компетенций. Руководитель по нажатию кнопки распределяет комментарии — индикаторы компетенций, может их вставить, поправить, удалить в форме. 

В форме подсвечивается, в какой целевой группе  находится сотрудник (например: кадровый резерв). Также в форме сотрудник может поделиться своими основными достижениями и зонами улучшений по итогам прошедшего года. 

В форме оценки целей есть стандартный функционал: проверка весов, проверка количества целей — и есть ряд внедренных доработок. Реализовано четыре категории целей, одна из которых — корпоративные цели, имеющая особые настройки правил работы с данной категорией. 

Помимо расчетной оценки, которая считается на основании фактических значений, есть возможность вносить оценку с факторным анализом. Эксперты функций вносят через инструмент «Банк целей» оценку с факторным анализом и комментарий к ней. После этого оценка пересчитывается. 

У каждой цели может быть до 10 подцелей, которые имеют квартальный срок выполнения. 

Сотрудники при постановке цели могут выбрать срок выполнения подцелей и внести в систему подтверждение их выполнения в течение года. Это позволяет корректировать цели по годам, отслеживать и прогнозировать цели к концу года. 

В ОМК стремятся к открытости информации, поэтому целеполагаемые сотрудники могут увидеть цели по каждому сотруднику, кроме конфиденциальных целей, которые не доступны всем для просмотра. 

2) Настроили возможность предложить кадровые решения по сотрудникам.

В разделе «Оценка компетенций» у руководителя есть возможность инициировать кадровые решения в отношении оцениваемого сотрудника. Набор этих кадровых решений может варьироваться в зависимости от различных факторов. Например, если сотрудник уже находится в кадровом резерве, то решение номинировать его в кадровый резерв не будет высвечиваться у руководителя. 

3) Настроили матрицу эффективности. 

После того как руководитель провел оценку своей команды, он формирует матрицу эффективности и отправляет на Круглый стол. В матрице эффективности сотрудники распределяются по квадрантам на основании компетенций и целей или экспертной оценки эффективности деятельности. Помимо матрицы, справочно выводятся все оценки сотрудника. Все в ФИО матрице кликабельны, при их нажатии открываются короткие профили. 

Под матрицей можно посмотреть кадровые решения, которые инициировал руководитель по своим сотрудникам (есть возможность также добавить новые решения и скорректировать инициированные), также можно принять решения и по неучастникам годового цикла, так как не все сотрудники компании участвуют в данном процессе. 

Далее происходит утверждение матрицы эффективности и кадровых решений. После утверждения руководителем матрицы эффективности, автоматически формируется протокол круглого стола с утвержденными кадровыми решениями и рассылается заинтересованным лицам: 

• непосредственному руководителю, 
• HR-партнеру, 
• вышестоящему руководителю. 

Сотруднику приходит уведомление на почту, что его форма утверждена, также к письму прилагается сама формате в формате PDF, благодаря чему он может посмотреть свой бланк без входа в саму систему. 

4) Реализовали планирование графика круглых столов. 

Далее реализовали кастомную разработку — автоматизировали планирование графиков круглых столов. В график на старте планирования подгружаются даты оценки целей, и, уже отталкиваясь от них, происходит планирование дат круглых столов. 

Сотрудники автоматически формируются в команды исходя из того, какому руководителю они подчиняются. 

График всегда доступен администраторам по целеполаганию и HR-партнёрам, которые могут в режиме онлайн внести изменения при необходимости. 

5) В рамках одной процедуры формы могут идти с разным набором разделов и с разным маршрутом.

Набор разделов и маршрут формы зависит от критериев участника процесса. 

Сотрудники могут иметь разный набор анкет, которые привязываются к форме. 

Например: если сотрудник не целеполагался в прошлом году, то он проходит экспертную оценку. Это короткий опросник для руководителя, который помогает оценить результативность за прошлый период, не внося какую-либо дополнительную информацию. При этом есть сотрудники, которые не будут целеполагаться в будущем году (допустим, предстоит декретный отпуск).  Соответственно, им предстоит только оценка целей и оценка компетенции. 

6) Разработали инструмент Банк целей.

В компании есть функциональные цели, для реализации которых выделяется отдельный эксперт от каждой функции. Эксперты могут загружать цели и отражать их в бланках как внутри своего подразделения, так и в смежных подразделениях. 

• Разработан кастомный инструмент — Банк целей, чтобы была возможность поставить цели, отредактировать их, загрузить итоги выполнения целей.
• Сотрудники могут загрузить цели через Excel, отредактировать их вручную или через Excel-выгрузку. 
• В разделах формы, связанных с целями, отображается информация об удаленных целях и подцелях, а также комментарии почему удалена цель/подцель.  

7) Внесли информацию о результатах годового цикла в профиль сотрудника. 

Далее настроили профиль сотрудника. Кастомная разработка позволяет в одном месте иметь всю информацию по сотруднику: матрицу эффективности на основании тех оценок, которые получил сотрудник в текущем годовом цикле, краткую историю по годам его оценок, кадровые решения, которые принимаются в отношении сотрудника в рамках годового цикла, а также его достижения и зоны улучшений.  Они доступны и важны, если сотрудника рассматривают на повышение или перевод, отбор в кадровый резерв и так далее.

Масштаб проекта 

В годовом цикле участвует более 2 000 сотрудников. В планах — расширить периметр участников годового цикла.  

Кто внедрял 

• Руководитель проекта от ИТ ОМК; 
• Сотрудники ИТ ОМК для донастройки интеграции. Большая часть интеграции данных из мастер-системы уже была настроена ранее;
• Менеджер Дирекции по управлению эффективностью;
• Руководитель проектов Дирекции по управлению персоналом;
• Старший менеджер Дирекции по управлению персоналом;
• Дизайнер, который частично на основе шаблона, частично с нуля разрабатывал профиль и раздел портала с информацией о годовом цикле;
• Подрядчик, который с нуля внедрял все процессы. 

Кто поддерживает 

• Технической поддержкой, взаимодействием с подрядчиком и доработками занимаются три человека от ОМК в Дирекции по управлению эффективностью и Дирекции по управлению персоналом.

Сроки реализации проекта

Внедрение и доработка системы осуществлялись поэтапно: сначала реализовали оценку и постановку целей, потом оценку компетенций, матрицу 9box, затем функционал планирования круглых столов и т.д. 

Для первых пользователей систему открыли спустя полгода. Общий срок реализации проекта составил около года: дополнительного времени потребовали кастомные доработки — отчёты, планирование графика круглых столов, банк целей. 

Сам процесс годового цикла запускается в начале января. Сначала проходит предварительный этап в течение 2-3 недель, в ходе которого эксперты от функций работают с банком целей. Далее начинают работать сотрудники в формах.  

Подводные камни

1. Совмещение коробочных и кастомных решений. Уже на старте проекта было решено не ограничиваться только коробочными решениями, а внедрить кастомные разработки для реализации требований компании, хотя это и повлекло дополнительные сложности.
2. Дефицит времени на внедрение. Процесс годового цикла в компании строго регламентирован и ежегодно запускается в одно и то же время. В связи с этим реализация проекта осуществлялась в зависимости от сроков и этапов процесса в компании.
3. Отсутствие опыта работы с сиcтемой привело к доработкам и изменениям ТЗ в ходе реализации. Вносить правки приходилось на лету, это увеличило время на разработку.  Кроме того, по мере внедрения и тестирования системы обнаруживались неоптимальные настройки, опять же в связи с недостаточным знанием платформы. 
4. Лучшее — враг хорошего. При доработке системы важно помнить о точке достаточности и не перейти в избыточность. Да, чем больше возможностей, тем больше изменений хочется реализовать. Но большое количество кастомных настроек усложняет дальнейшую доработку и сопровождение системы. Возрастает риск не учесть важное или нарушить один процесс, внедряя другой. 

Итоги и результаты 

1. Упростили процессы управления эффективностью в компании. Процесс стал проще за счёт объединения, автоматизации и синхронизации всех процессов на единой платформе. Процессы прозрачны и понятны для сотрудников. 
2. Процессы настраиваются под запросы бизнеса. Система Websoft HCM гибкая, это позволяет дорабатывать систему и адаптировать ее в соответствии с пожеланиями пользователей и бизнеса. 
3. Главный результат — участники годового цикла ОМК довольны обновленным процессом. По результатам ежегодного анонимного опроса большинство сотрудников отметили, что система стала интуитивно понятной, пользоваться ей легче. Сократилось количество вопросов от участников процесса, как зайти в систему, как заполнить форму и т.д.