Карьерные маршруты: мертвы или можно оживить
Как карьерные маршруты выглядят сейчас, каким компаниям они нужны и можно ли их разнообразить? Об этом поговорили Григорий Финкельштейн (Партнер, руководитель направления «HR-консалтинг» компании «ЭКОПСИ») и Александр Суровцев (эксперт по продукту WebSoft).
Для чего бывают нужны карьерные маршруты?
Сотрудник был старшим специалистом, потом станет ведущим, далее разработчиком, и, наконец, руководителем проекта или направления – пример типичного карьерного маршрута. Раньше составление карьерных маршрутов было очень важным, поэтому компании часто подразделяли на два типа: у кого уже прописаны маршруты, и кто готовится их прописать. Однако, есть третий тип организаций, где маршруты не прописаны – это им просто не нужно.
Преимущества:
- Дают определённость людям.
- Позволяют дольше сохранять мотивацию, растягивая движение по карьерной лестнице (для больших компаний это часто бывает важным).
- Позволяют преодолеть межфункциональные пропасти. Например, чтобы занять позицию выше, человек должен сначала поработать в смежном подразделении - таком, с которым есть некоторые производственные конфликты или противоречия.
Недостатки:
- По большей части, тривиальны – их можно не прописывать. Например, сотрудник был специалистом, станет старшим специалистом, а позже и начальником отдела.
- Нетривиальные маршруты часто в итоге оказываются неверны. Например, если человек успешно работает в продажах физическим лицам, то это не означает, что он будет так же успешен в продажах юридическим лицам - в этих подразделениях компетенции, которые важны для достижения высоких результатов, оказываются разными.
- Устаревают быстрее, чем публикуются.
Когда же стандартизированные карьерные маршруты могут пригодиться?
Если организация сверхстабильная и насчитывает сотни тысяч сотрудников, то вам нужно максимально растянуть длительность развития персонала, создав одновременно ощущение возможности этого развития.
Какие еще существуют варианты управления талантами?
1. Программа преемственности
- У каждого ключевого сотрудника есть 1-2 преемника, которые при необходимости готовы «принять штурвал».
- Руководитель сам их ищет, развивает и ставит на собственное место на время отсутствия.
Риски:
Руководитель может устроить под собой «выжженную землю» — для создания ощущения, что он незаменим.
Инструменты:
- Независимая оценка потенциала.
- Поиск талантов по всей компании.
2. Talent pool
Компания формирует один или несколько пулов талантов (самые яркие люди, соответствующие определенным требованиям, например, производственный резерв или резерв на топ-позиции).
- Именно их назначают в первую очередь.
- Для каждой из них есть свои программы развития.
Риски
- Люди задерживаются в пуле талантов, не назначаются и уходят.
Инструменты
- Независимая оценка потенциала.
- Модульные программы развития.
3. Индивидуальные карьерные маршруты
- Каждый сотрудник, видя свои сильные и слабые стороны, а также требования к той или иной позиции, выбирает, куда он хочет развиваться.
- Вместе с руководителем он формирует индивидуальный план карьеры и ИПР.
Риски
- Руководитель не хочет «отпускать» хороших сотрудников.
- У сотрудников неполное представление о позициях в других направлениях.
Инструменты
- Сравнение профиля сотрудника и профиля позиции.
- ИПР.
Остановимся на инструментах каждого варианта подробнее и обратим больше внимания на каждый из них.
- Независимая оценка потенциала
Руководители хорошо оценивают результативность и лояльность, но уже не так хорошо — потенциал сотрудников. Нужно иметь независимый инструмент, который будет помогать выявлять потенциальных сотрудников и защищать от ошибок и продвижения тех, чей потенциал этому не соответствует.
- Поиск талантов по всей компании
Это обязательный инструмент, его необходимо использовать. У руководителя очень часто «замыленный» взгляд, он видит небольшое количество своих подчиненных и не видит так же постоянно остальных.
- Модульные программы развития
– Когда есть задача сделать из сотрудника руководителя в сжатые сроки, то основная проблема — это барьеры сознания, то есть кандидат не понимает, каким ему надо быть. Поэтому хорошо работают модульные программы развития.
– И также стоит отметить: чтобы человек понял, как именно ему необходимо меняться, нужны не абстрактные требования, а четкие пошаговые инструкции.
- Сравнение профилей
Сотрудник может не знать, куда ему можно пойти с его профилем компетенций, или он может заблуждаться по поводу своих возможностей.
Компания может дать ему эту информацию.
- Индивидуальный план развития
Здесь особенно важный момент, который нельзя упустить: если у компании есть задача, чтобы сотрудник не только работал, но и развивался, то его развитие нужно контролировать так же, как контролируется достижение целей.
Какой вариант развития талантов выбрать?
Итак, у нас есть такие методы:
- стандартные карьерные маршруты
- планы преемственности
- пулы талантов
- индивидуальные карьерные маршруты
Выбор будет зависеть от того, какого поведения вы хотите от людей:
- Предусмотрительность + следование правилам.
- Амбициозность + инновационность.
- Кросс-функциональность + открытость.
Каждый из этих типов поведения предполагает разное решение четырех дилемм:
- Ищем и нанимаем тех, у кого уже есть профессиональные знания и навыки, потенциал нам почти не важен
- Ищем людей под конкретную позицию с конкретными должностными обязанностями
- Использование воронок для отбора кандидатов. Только у сотрудников, прошедших воронку есть возможности в развитии.
- В системе четко сформулировано как, чему и когда учить человека, на какую позицию развивать.
- Потенциал и квалификация одинаково важны. Не повышаем людей с низким потенциалом и с низкой квалификацией.
- Мы находим подходящую позицию для сотрудника и среди существующих открытых позиций.
- У каждого сотрудника есть возможности для развития в соответствии с его ИПР, но возможности для карьерного роста есть у предварительно выбранной группы кандидатов.
- Сотрудник и его руководитель совместно принимают решение об индивидуальном плане развития и карьеры.
- Берем людей с высоким потенциалом, даже с низкой квалификацией.
- Создаём позицию под каждого человека с потенциалом, учитывая его цели. Затем обучаем его, если необходимо.
- Каждый сотрудник может подать заявку на любую должность или программу развития.
- Каждый сотрудник сам определяет куда и как ему развиваться, чему и где учиться. Программы обучения разрабатываются под индивидуальные потребности.