Новости HRTech, интересные идеи о Digital HR в нашем канале в Telegram: https://t.me/WebsoftHR

Карьерные маршруты: мертвы или можно оживить

 


Как карьерные маршруты выглядят сейчас, каким компаниям они нужны и можно ли их разнообразить? Об этом поговорили Григорий Финкельштейн (Партнер, руководитель направления «HR-консалтинг» компании «ЭКОПСИ») и Александр Суровцев (эксперт по продукту WebSoft).

Посмотреть вебинар


Для чего бывают нужны карьерные маршруты?

Сотрудник был старшим специалистом, потом станет ведущим, далее разработчиком, и, наконец, руководителем проекта или направления – пример типичного карьерного маршрута. Раньше составление карьерных маршрутов было очень важным, поэтому компании часто подразделяли на два типа: у кого уже прописаны маршруты, и кто готовится их прописать. Однако, есть третий тип организаций, где маршруты не прописаны – это им просто не нужно.

Преимущества:

  1. Дают определённость людям.
  2. Позволяют дольше сохранять мотивацию, растягивая движение по карьерной лестнице (для больших компаний это часто бывает важным).
  3. Позволяют преодолеть межфункциональные пропасти. Например, чтобы занять позицию выше, человек должен сначала поработать в смежном подразделении - таком, с которым есть некоторые производственные конфликты или противоречия.

Недостатки:

  1. По большей части, тривиальны – их можно не прописывать. Например, сотрудник был специалистом, станет старшим специалистом, а позже и начальником отдела.
  2. Нетривиальные маршруты часто в итоге оказываются неверны. Например, если человек успешно работает в продажах физическим лицам, то это не означает, что он будет так же успешен в продажах юридическим лицам - в этих подразделениях компетенции, которые важны для достижения высоких результатов, оказываются разными.
  3. Устаревают быстрее, чем публикуются.

Когда же стандартизированные карьерные маршруты могут пригодиться?

Если организация сверхстабильная и насчитывает сотни тысяч сотрудников, то вам нужно максимально растянуть длительность развития персонала, создав одновременно ощущение возможности этого развития.


Какие еще существуют варианты управления талантами?

1. Программа преемственности

  • У каждого ключевого сотрудника есть 1-2 преемника, которые при необходимости готовы «принять штурвал».
  • Руководитель сам их ищет, развивает и ставит на собственное место на время отсутствия.

Риски:

Руководитель может устроить под собой «выжженную землю» — для создания ощущения, что он незаменим.

Инструменты:

  • Независимая оценка потенциала.
  • Поиск талантов по всей компании.


2. Talent pool

Компания формирует один или несколько пулов талантов (самые яркие люди, соответствующие определенным требованиям, например, производственный резерв или резерв на топ-позиции).

  • Именно их назначают в первую очередь.
  • Для каждой из них есть свои программы развития.

Риски

  • Люди задерживаются в пуле талантов, не назначаются и уходят.

Инструменты

  • Независимая оценка потенциала.
  • Модульные программы развития.


3. Индивидуальные карьерные маршруты

  • Каждый сотрудник, видя свои сильные и слабые стороны, а также требования к той или иной позиции, выбирает, куда он хочет развиваться.
  • Вместе с руководителем он формирует индивидуальный план карьеры и ИПР.

Риски

  • Руководитель не хочет «отпускать» хороших сотрудников.
  • У сотрудников неполное представление о позициях в других направлениях.

Инструменты

  • Сравнение профиля сотрудника и профиля позиции.
  • ИПР.


Остановимся на инструментах каждого варианта подробнее и обратим больше внимания на каждый из них.

  • Независимая оценка потенциала

Руководители хорошо оценивают результативность и лояльность, но уже не так хорошо — потенциал сотрудников. Нужно иметь независимый инструмент, который будет помогать выявлять потенциальных сотрудников и защищать от ошибок и продвижения тех, чей потенциал этому не соответствует.

  • Поиск талантов по всей компании

Это обязательный инструмент, его необходимо использовать. У руководителя очень часто «замыленный» взгляд, он видит небольшое количество своих подчиненных и не видит так же постоянно остальных.

  • Модульные программы развития

– Когда есть задача сделать из сотрудника руководителя в сжатые сроки, то основная проблема — это барьеры сознания, то есть кандидат не понимает, каким ему надо быть. Поэтому хорошо работают модульные программы развития. 

– И также стоит отметить: чтобы человек понял, как именно ему необходимо меняться, нужны не абстрактные требования, а четкие пошаговые инструкции.

  • Сравнение профилей

Сотрудник может не знать, куда ему можно пойти с его профилем компетенций, или он может заблуждаться по поводу своих возможностей.

Компания может дать ему эту информацию.

  • Индивидуальный план развития

Здесь особенно важный момент, который нельзя упустить: если у компании есть задача, чтобы сотрудник не только работал, но и развивался, то его развитие нужно контролировать так же, как контролируется достижение целей.

 

Какой вариант развития талантов выбрать?

Итак, у нас есть такие методы:

  • стандартные карьерные маршруты
  • планы преемственности
  • пулы талантов
  • индивидуальные карьерные маршруты

Выбор будет зависеть от того, какого поведения вы хотите от людей:

  1. Предусмотрительность + следование правилам.
  2. Амбициозность + инновационность.
  3. Кросс-функциональность + открытость.

 Каждый из этих типов поведения предполагает разное решение четырех дилемм:




1. Допустим, вы выбираете Предусмотрительность + следование правилам. Тогда решение этих дилемм для вас будет таким:
  • Ищем и нанимаем тех, у кого уже есть профессиональные знания и навыки, потенциал нам почти не важен
  • Ищем людей под конкретную позицию с конкретными должностными обязанностями
  • Использование воронок для отбора кандидатов. Только у сотрудников, прошедших воронку есть возможности в развитии.
  • В системе четко сформулировано как, чему и когда учить человека, на какую позицию развивать.
Для этого типа поведения скорее подойдут стандартные карьерные маршруты и программы преемственности.

2. Амбициозность + инновационность:
  • Потенциал и квалификация одинаково важны. Не повышаем людей с низким потенциалом и с низкой квалификацией.
  • Мы находим подходящую позицию для сотрудника и среди существующих открытых позиций.
  • У каждого сотрудника есть возможности для развития в соответствии с его ИПР, но возможности для карьерного роста есть у предварительно выбранной группы кандидатов.
  • Сотрудник и его руководитель совместно принимают решение об индивидуальном плане развития и карьеры.
Для этого типа поведения подойдет Talent pool.

3. Кросс-функциональность + открытость:
  • Берем людей с высоким потенциалом, даже с низкой квалификацией.
  • Создаём позицию под каждого человека с потенциалом, учитывая его цели. Затем обучаем его, если необходимо.
  • Каждый сотрудник может подать заявку на любую должность или программу развития.
  • Каждый сотрудник сам определяет куда и как ему развиваться, чему и где учиться. Программы обучения разрабатываются под индивидуальные потребности.
Для этого типа поведения мы рекомендуем индивидуальные карьерные маршруты.

В Websoft HCM есть все возможности для планирования развития персонала: и карьерные маршруты, и определения кадрового резерва, и формирование планов преемственности. Для оценки вы можете использовать разные методы - KPI, MBO, оценка по компетенциям, оценка 360 и другие, в том числе и внешние, методы оценки персонала. С Websoft HCM вы сможете все это можно настроить под ваши задачи.

Хотите познакомиться с современными инструментами автоматизации HR-процессов? Узнать как автоматизировать подбор, адаптацию, обучение и оценку ваших сотрудников с помощью современной HCM системы?


Популярные сообщения из этого блога

Вы перестали пить коньяк по утрам, отвечайте ― да или нет?

Быстрое обучение, без регламентов и стандартов — это возможно? Кейс Магнита

Мобильное обучение с помощью iPod - реальность?

Мультисайтовость корпоративного портала. Сайт базы знаний как основной источник информации

Закон 7 рукопожатий и мгновенный обмен сообщениями