Поучились и разошлись: какие метрики обязательно должен отслеживать HR

 

У нас вышла новая статья в РБК, публикуем текст и здесь тоже.

Неверные решения в найме могут привести к убыткам, которые выражаются цифрой с шестью нулями. Чтобы этого не произошло, HR-отдел должен постоянно держать на контроле целый ряд показателей, о них рассказывает Алексей Корольков, гендиректор компании Websoft.

Метрики подбора кандидатов

Первый этап в HR-цикле — подбор. Как вы отслеживаете все коммуникации с клиентами в CRM-системе, также должны фиксировать следующие данные о взаимодействии с кандидатами.

• Время на подбор. По данным исследования рекрутинговой компании Yello, среднее время подбора сотрудников сегодня составляет три-четыре недели. На это можно опираться как на некий бенчмарк.
• Время, в течение которого кандидаты ожидают оффер. Согласно данным упомянутого выше исследования, от первого интервью до оффера в среднем проходит одна-две недели. Если срок больше, то вовлеченность кандидата будет априори ниже. Не говоря уже о том, что длительный срок ожидания снижает число людей, которые соглашаются принять предложение о работе.
• Число кандидатов, которые приняли предложение о работе. Оно указывает на то, насколько грамотно HR-отдел подбирает кандидатов и точно формулирует предложение для них. По данным компании PageUp, платформы для управления талантами, в среднем согласием на предложение отвечают 95% кандидатов и лишь 5% отказываются. Если значение ниже — это повод детально изучить ситуацию.
• Стоимость подбора. Для ее оценки необходимо учитывать количество времени, которое рекрутеры тратят на подбор определенного человека, и стоимость всех сервисов, которые они используют — сюда относятся доступ к карьерным сайтам, оплата работы кадровых агентств, стоимость продвижения вакансий и размещения рекламы. Стоимость подбора может сильно колебаться в зависимости от отрасли и должности. В среднем компании тратят на подбор сотрудника от 10% до 30% от его годового оклада. В случае с руководителями этот показатель может доходить более чем до двух годовых окладов. Если вы тратите на подбор больше, то попробуйте расширить спектр источников поиска или, к примеру, чаще привлекать на работу студентов и выпускников.
• Текучесть в период адаптации и в первый год работы. Эти показатели свидетельствуют о том, насколько правильно HR-специалист подобрал сотрудника, объяснил ему задачи и ценности компании. Согласно данным портала HBR, средняя текучесть в адаптационный период составляет около 20% в течение 45 дней с момента найма. Показатели текучести дают возможность выяснить, почему люди уходят из компании: какие условия созданы на рабочем месте, с каким объемом работы сталкиваются новички, не попадают ли они в токсичную среду.

Метрики подбора подсвечивают имидж компании и уровень доверия к ней как к работодателю. Их нужно оценивать в связке: например, при высокой стоимости подбора — обратите внимание на текучесть и индекс принятия предложений о работе, при коротких сроках закрытия вакансий — посмотрите, какая доля сотрудников увольняется во время периода адаптации.

Метрики развития сотрудников

В любой компании регулярно происходят перемещения сотрудников — горизонтальные и вертикальные. Может случиться так, что HR-специалистам будет казаться, что сотрудники развиваются, они же, в свою очередь, будут жаловаться на отсутствие развития и уходить. Истинную причину противоречия помогут определить метрики развития.

• Среднее время, которое проходит с момента последнего повышения сотрудника или перехода его на новую должность. Оно сильно зависит от размера компании, ее структуры и иерархии, а также от ее принципов замещения должностей. По данным опроса Clutch — платформы для оценки и анализа отзывов в сфере b2b, не менее 65% сотрудников в разных отраслях ожидают повышения, хотя бы незначительного, в течение года. Соответственно, при анализе времени с момента последнего продвижения, можно опираться на этот параметр — не реже раза в год. Если сотрудник не получал никакого повышения в течение полутора и более лет, то он уже находится в зоне риска.
• Среднее время, которое проходит с момента последнего повышения оклада. Оно зависит от специфики компании и ее кадровой политики. Как правило, нормальным считается повышать оклад раз в год. Если в компании есть сотрудники, которые демонстрируют удовлетворительные результаты и не получали хотя бы базового повышения оклада в течение полутора лет, велик риск повышения текучести и потери кадрового потенциала — лояльных сотрудников, носителей корпоративного знания компании и ее ноу-хау. Это означает потерю наиболее опытных и надежных людей и необходимость их замены на новичков, в которых нужно дополнительно инвестировать и которые выйдут на нужную результативность только со временем. По оценке некоммерческой организации CAP, замена сотрудника увеличивает затраты на данную позицию минимум на 21%, то есть новый сотрудник будет стоить на 21% дороже того, кто ушел.
• Time to performance — время от начала работы человека на новом рабочем месте до момента, когда он выходит на свой оптимальный уровень по эффективности. Чем оно меньше — тем лучше.
• 9-Box Grid — один из самых распространенных в мире инструментов управления талантами и формирования плана преемственности. Он был разработан McKinsey в 1970 годах, чтобы помочь компании General Electrics приоритизировать инвестиции в персонал среди 150 бизнес-подразделений. На данный момент он широко используется во всем мире. Инструмент позволяет категоризировать сотрудников компании по девяти группам и планировать развитие каждой группы отдельно. В зависимости от того, в какой категории находится сотрудник, решается, стоит ли его развивать или нет, перемещать на другие позиции или прощаться. Инструмент позволяет принимать осознанные и экономически эффективные решения в отношении персонала.

HR-специалисту стоит изучать корреляцию показателей развития. У сотрудника, например, может быть высокий индекс вовлеченности и высокое среднее время с момента последнего повышения оклада — это опасно. Компания рискует потерять вовлеченного сотрудника.

Метрики обучения

Обучение — один из стратегических инструментов компании, без него сотрудники не смогут работать максимально эффективно. При этом эффективность корпоративного обучения очень трудно измерить. Большинство экспертов сходятся во мнении, что корректно определить уровень возврата инвестиций (ROI) от корпоративного обучения удается лишь в очень небольшом количестве случаев. Ведь обучение, как правило, идет в сцепке с другими мероприятиями. Кроме

того, когда в компании сотни программ обучения и сотни разных целевых аудиторий, проконтролировать, что сработало, а что нет, очень сложно. Именно поэтому важно анализировать метрики обучения.

• Индекс завершенности обучения — показывает, сколько сотрудников завершили начатое обучение: прошли до конца электронный курс, тестирование или программу, поучаствовали во всех запланированных вебинара и т. д. Индекс завершенности дает понять, готовы ли люди тратить свое время на обучение, понимают ли его смысл, а также, корректно ли выстроена система организации обучения. Нормой считается индекс завершенности от 50% до 70%. В редких случаях индекс превышает 85% — это происходит, когда руководство обязывает сотрудника учиться и, к примеру, привязывает к этому премию. Если индекс завершенности обучения ниже 50%, нужно детально проработать причины: исключить технические трудности прохождения обучающих курсов, проанализировать полезность материалов, определить момент, когда сотрудники забрасывают обучение. Это поможет, в частности, найти неактуальные материалы, сложные практические задания или точку постепенного снижения значимости курса для деятельности сотрудника.
• Стоимость обучения сотрудника. Часто компании гонятся за тем, чтобы заинтересовать сотрудников, и подменяют понятия: вместо того, чтобы мотивировать сотрудника осознанно подходить к обучению, они ищут способы вызвать у него любопытство. Так появляются развлекательные форматы, которые значительно увеличивают стоимость обучения. Вместе с этим растет риск превышения допустимых пределы стоимости обучения для компании.
• Индекс эффективности обучения — сколько сотрудников ответили «да» на вопрос: «Используете ли вы то, что изучили, в своей работе?». Вы можете обнаружить, что при невысокой оценке полезности курса его стоимость достаточно высока. Вместе с указанным выше вопросом стоит задавать вопрос о том, как быстро сотрудники начинают использовать новые знания на практике.
• Время на обучение. В любой компании есть своя гласная или негласная политика относительно того, сколько времени сотрудник может тратить на обучение. В среднем показатель составляет от одного до двух часов в месяц. Затраты в 20 часов нормальны, например, для адаптационного периода, но в остальное время — недопустимы. Очевидно, что сотрудник вряд ли способен полностью усвоить обучающую программу, если затратил на нее всего 15 минут за месяц. Время на обучение одновременно выступает финансовым показателем. Стоит посчитать затраты на отрыв от производства — они могут быть существенными.
• Количество юнитов обучения на одного сотрудника в период времени. Очное обучение непросто организовать — компании приходится согласовывать графики всех обучающихся. Поэтому они редко отправляют сотрудников на такое обучение слишком часто. А вот с онлайн-обучением дела обстоят иначе — компания может потребовать от сотрудника проходить сколько угодно обучающих курсов. Тут важно не перегрузить человека — если ему приходится осваивать 50 учебных юнитов в месяц, это, очевидно, перебор.
• Индекс использования корпоративной системы обучения. Это хороший показатель здоровья системы дистанционного обучения: как часто люди заходят на корпоративный портал и пользуются учебными материалами. Встречаются ситуации, когда в компании есть такой портал, но люди заходят на него только по приказу сверху. Учебный портал должен помогать сотрудникам решать повседневные задачи. Только тогда они будут часто посещать его. Если системой пользуются недостаточно, это повод разобраться с причинами — в том числе, c наполнением портала.

Метрики эффективности HR как сервисной функции внутри компании

Вопросы, по которым люди обращаются в HR, одни из самых значимых: зарплаты, премии, отпуска, переводы, больничные, льготы. Сейчас многие компании развивают у себя HR service desk: внутренний сайт, с помощью которого можно решить большинство вопросов взаимодействия c HR. Его эффективность можно отследить по следующим метрикам:

• Индекс использования HR-сервисов — обращаются ли сотрудники к тем инструментам, которые мы создали, и как часто.
• Время обработки HR-запросов — как быстро сотрудник, который обращается в HR через соответствующий интерфейс, получает ответ на свой запрос.
• Удовлетворенность HR-инструментами — сюда входит несколько параметров: насколько сотрудники понимают, как пользоваться этими инструментами, комфортно ли ими пользоваться, действительно ли они помогают в решении актуальных для сотрудников вопросов.

Если вы, к примеру, запустили телеграмм-бота для обработки определенной категории запросов, проанализируйте, пользуются ли им сотрудники. Иногда

руководству кажется, что с новым инструментом работать удобнее, а сотрудники с этим не согласны.

Метрики, которые мы перечислили в этой статье, — далеко не полный список, их огромное количество. Каждая компания проектирует их для себя, под свои задачи. Современный уровень развития диджитализации HR позволяет нам собирать массу самых разных данных о людях, о том, как они действуют, как себя ведут, как себя чувствуют. Благодаря данным мы можем принимать взвешенные решения, не работать вслепую. Там, где раньше мы действовали методом проб и ошибок и строили предположения, сейчас можем опираться на объективные данные. Многие HR-метрики являются элементами предиктивной аналитики, на их основе мы можем прогнозировать дальнейшее развитие событий.