Цикл статей "Тренды современного HR". 5. Изменение подходов к оценке эффективности.
Автор: Марина Литвинова
По материалам исследования 2017 Deloitte Global Human Capital Trends
В отчете Deloitte о трендах 2017 года говорится не просто про изменение подходов к оценке эффективности, а про действительно революционные сдвиги в сфере performance management. По данным опроса, многие компании проводят переоценку своих программ от этапа постановки целей и вознаграждения. Меняются способы работы, что логично приводит к перенастройке управления эффективностью.
Традиционная ежегодная оценка была разработана в 1970 годах и сейчас ее применение явно неэффективно. Deloitte отмечают, что уже 2015 году большинство компаний считали такую оценку несоизмеримой с затратами на ее организацию.
Когда карьера и обучение становятся стратегически важными направлениями для успешности компании, а люди работают в командах, необходимо обеспечить непрерывную оценку эффективности, постановку целей и обратную связь. Эта тема также продолжается в новом отчете Deloitte 2018.
Люди, воодушевленные своим опытом использования социальных сетей, хотят и на работе получать и давать обратную связь в режиме реального времени: чаще, быстрее и проще. Сотрудники и компании нуждаются в непрерывном обучении, а регулярная обратная связь поможет им сориентироваться на том, в каким направлении развивать знания и навыки. Эту потребность обеспечит “постоянно включенная” среда обучения.
91% компаний-респондентов в отчете Deloitte о трендах 2017, которые внедрили у себя непрерывную оценку управления эффективностью отмечают, что это упростило решения о продвижении, повышении и назначении людей на определенные роли. Такие компании, как Google, GM, Atlassian, Cisco, изучив поведение высокоэффективных команд, используют непрерывное управление эффективностью для того, чтобы участники таких объединений могли учиться у лучших из них.
Эффективность команды, развитие и сотрудничество
Организации ориентируются на команды, и, как следствие, performance management фокусируется уже не только на индивидуальных показателях сотрудника, но и на оценке его вклада и влиянии этого объединения людей на достижение единой бизнес-цели. Первыми к этой модели перешли Cisco, GE и Google. Они проанализировали групповую динамику, оценили систему целей команды и эффективность вклада сотрудников в свою команду. Изменения в оценке отражаются еще и в том, что от разговора о людях компании переходят к разговору с людьми, от односторонней обратной связи к взаимодействию с сотрудниками.
Цель performance management сместилась с улучшения эффективности одного сотрудника на улучшение результатов команды. Большое значение для успеха команды приобретают доверие, вовлеченность, разноформатность и прозрачность ролей. Для измерения этих новых в performance management показателей мы нуждаемся в новых подходах и инструментах, которые позволят оценить динамику производительности человека и команды в течение года. В отличие от старых отчетов по итогам года, где терялись данные о том, что происходило в период последних 12-ти месяцев. Для этого используют большие массивы данных из различных источников в контексте непрерывных обсуждений.
Программное обеспечение для современных подходов к оценке:
Большая часть программных решений для управления эффективностью построены на старой модели оценки раз в год. Сегмент инструментов для реализации нового подхода можно узнать по таким основным характеристиками:
- возможности открытой, мобильной, цифровой постановки целей,
- легкое отслеживание динамики достижения целей,
- обеспечение непрерывной обратной связи,
- получение мгновенной информации с помощью импульсных опросов,
- инструменты Big Data с рекомендациями для менеджеров,
- интеграция с распространенными рабочими инструментами, такими как Slack, Outlook, Gmail,
- инструменты для развития карьеры.
Новые правила, которыми характеризуются современные подходы к оценке:
- от ежеквартальной и до регулярной постановки целей и оценке,
- постоянная обратная связь с использованием мобильных решений,
- двустороннее оценивание “сотрудник-менеджер” и “менеджер-сотрудник”,
- рейтинги сотрудников выступают вспомогательным инструментом,
- менеджеры фокусируются на коучинге и развитии сотрудников,
- оценка становится быстрым, гибким и прозрачным процессом.
Подробнее смотрите в таблице из отчета Deloitte.
Опыт компаний, которые перешли к новой модели оценки эффективности
Новые модели управления эффективностью проходят через каскад проб и ошибок. Некоторые компании сталкиваются с культурными факторами, которые ограничивают инновации в этой области. Например, в компании Adidas Group обнаружили, что сотрудники из Азии предпочитают традиционный, структурированный подход к оценке, в то время как американские сотрудники выступают за более гибкие процессы.
Компания Patagonia, производитель верхней одежды и аксессуаров, перешла к новой модели performance management два года назад, хотя весь процесс преобразования оценки занял годы переосмысления, переквалификации и переучивания сотрудников. Было отмечено, что чем более доверительная атмосфера, тем более конструктивные и правдивые отзывы оставляют участники оценки.
В компании Adobe в 2012 году были отменены рейтинги и ежегодная оценка. Новый подход в управлении эффективностью получил название Check-ins, в котором основное внимание уделено таким факторам, как четкая формулировка ожиданий менеджеров, отчеты менеджеров по обратной связи от сотрудников, отчеты сотрудников о развитии.
Deloitte отмечают, что учитывая темпы изменений, не ясно, когда завершится эта революция в управлении эффективностью, каким станет новый золотой стандарт performance management и есть ли необходимость в этом стандарте.
С чего начать переход к новым моделям оценки эффективности?
- Сформулируйте стратегию и философию performance management, ответив на вопросы, чего вы хотите достичь с помощью новой системы и как это согласуется с бизнес-целями компании.
- Обратите внимание на опыт компаний-коллег, которые уже успешно применяют новые подходы к оценке.
- Изучайте эффективных сотрудников, руководителей и команды для того, чтобы распространить эти практики на всю компанию.
- Помните, что организационные и культурные особенности компании потребуют времени для изменений.
- Сосредотачивайтесь на развитии лидерства и обучайте менеджеров тому, как быть коучами, которые предоставляют постоянную обратную связь сотрудникам.
- Объедините все это вместе и проанализируйте, как планируемые изменения скажутся на вознаграждении, продвижении сотрудников и процессах преемственности в компании.
Возможности для организации современной оценки эффективности в системе WebTutor:
