Зачем бизнесу HR-автоматизация? Часть 2: как внедрить?

О том, зачем автоматизировать HR-процессы и какие преимущества от этого получит бизнес, мы поговорили в части первой.

А теперь давайте попробуем ответить на вопрос "Как?" Как внедрить HR-автоматизацию?

• Все будет работать само? Как подготовиться к внедрению HR-автоматизации?
• Как понять, что все работает?
• Как собирать обратную связь от сотрудников?
• Чем автоматизация отличается от диджитализации и как понять, что нужно именно вам?

1. Все будет работать само? Как подготовиться к внедрению HR-автоматизации?

Есть мнение, что любой автоматизированный процесс должен работать сам — на то он и автоматизированный. Так ли это? Какую предварительную подготовку необходимо провести и на что обращать внимание в процессе внедрения?

Где-то, действительно, автоматизация может помочь легко. Есть процессы, где  внедрение каких-то достаточно простых инструментов минимальными усилиями даст видимый эффект. Возьмем для примера подбор. Допустим, мы вели все в Excel, был один рекрутер, он как-то справлялся. Но объемы увеличились, мы привлекли еще рекрутеров, и все стало очень неудобно: путаница, хаос и бардак. Если мы внедрим любую базовую ATS-систему, уже работать будет легче. 

Есть направления HR-автоматизации, в которых без подготовительной работы не обойтись. Например, возьмем планирование обязательного обучения. Невозможно его автоматизировать, не описав модель компетенций, не заведя справочник развивающих действий, не описав профилей должностей и не поддерживая все это в актуальном состоянии. 

И нет никакого искусственного интеллекта, который за нас это будет делать. 

На какие вопросы нужно ответить перед принятием решения об автоматизации?

Прежде всего важно понять, задача, которую вы решаете, — локальная или часть стратегии. 

Если задача локальная, то имеет смысл обосновать, каким образом результаты автоматизации помогут вернуть потраченные деньги.  

Если мы говорим о крупной стратегической задаче, стоит ответить на такие вопросы:

1. Какой наш образ результата? Для чего мы это делаем? Как видим результат? Как мы опишем идеальную ситуацию, к которой стремимся?
2. На какие бизнес-показатели наш результат должен повлиять? 

Например: 

1. HR-директор говорит: “Мы будем внедрять систему управления талантами. В идеале у нас получился такой портал и такое мобильное решение, в которых...” И дальше перечисляет требования, которые предъявляются к порталу с точки зрения сотрудника, с точки зрения руководителей и с точки зрения HR. 
2. Хорошо, на что это повлияет? Ответы могут быть такими: “Это повлияет на снижение текучести, на уменьшение количества ошибок, мы меньше станем тратить денег на подбор”. 

Следом за этими вопросами уже можно подумать, как мы будем выбирать платформу, вендора. Мало иметь просто образ результата, надо его еще реализовать. Но это уже следующий шаг. 

Нужна дорожная карта, road map.

Чудес не бывает. Более или менее крупной или средней компании внедрить процесс, если он охватывает сразу несколько HR-направлений, нельзя ни за месяц, ни даже за полгода. Типовой проект может занять год-два.

За месяц можно внедрить какое-то коробочное решение в каком-то одном направлении. ATS-систему поставить из коробки — да, можно, можно и быстрее. Систему тестирования сотрудников тоже можно развернуть быстро. Но это не то, что мы обычно подразумеваем под автоматизацией HR. Это внедрение отдельных инструментов. Если мы говорим про изменение подхода к взаимодействию между сотрудниками и организацией, между HR-службой и бизнесом, то, конечно, нужно время. Поэтому нам нужна road map, дорожная карта. Например, если мы работаем по гибкой методологии, то мы еще не знаем, как именно мы будем автоматизировать performance management, но мы знаем, что у нас будет такой этап, и он будет следовать за этапом автоматизации оценки компетенций. Даже если мы не используем гибкий подход, такая карта все равно нужна. 

2. Как понять, что все работает?

Неправильно думать, что мы что-то сделаем, закончим и на этом остановимся. Можно говорить о том, достигли мы или нет первоначальных целей.

Вернемся снова к нашему кейсу с автоматизацией подбора, к которому мы уже обращались в этом тексте, когда говорили о data-driven подходе. Целью было сделать процесс подбора прозрачным и понятным. И если у нас появилась информация, которую можно анализировать и делать выводы, есть статистика, аналитика — значит мы прошли первый этап, все работает. Но дальше начинается непрерывный процесс. Дальше мы обнаруживаем, что у нас проблема с СБ, и мы начинаем ее решать. Потом мы, например, посмотрим бенчмарк по рынку и увидим, что у конкурентов продвинутый HR-бренд, они используют больше каналов коммуникации, и, действительно, к ним приходят больше людей. И тогда мы поставим себе новые задачи — обновить карьерный портал, развивать страницы в соцсетях, интегрировать и портал, и соцсети с нашим ATS-решением. Можно ли сделать идеально раз и навсегда? Нет. Каждые Олимпийские игры кто-то устанавливает новые мировые рекорды. Потому что всегда можно чуть-чуть лучше. Это не учитывая того, что просто жизнь меняется. Бывают истории, когда все сделали и все отлично работает — год, два, три. А потом перестает работать. Жизнь поменялась. Наш инструмент больше не подходит, и надо его менять. 

3. Как собирать обратную связь от сотрудников?

Есть три инструмента, в идеале нужно использовать их все.

1. Спрашивать людей. Это любые регулярные автоматизированные опросы: было ли полезно, ваша оценка, что вы думаете по итогам адаптации, полезно ли для вас обучение, чего вам не хватает и так далее. 
2. Смотреть объективные показатели, которые дают нам понять, что происходит в компании. Можно посмотреть, сколько по времени люди находятся на одной должности, как часто люди достигают поставленных целей, проанализировать такие вещи, как показатели увольнения, например.
3. “HR helpdesk”. Есть две классических сервисных службы в компании — IT и HR. При этом в 90% компаниях у IT-службы есть helpdesk. Что такое helpdesk? Это и автоматизированная система, и взаимодействие с пользователями, это регламенты, это SLA (Service Level Agreement — соглашение об уровне предоставления услуг), это четкий процесс и понимание, как рядовой сотрудник взаимодействует с IT, и из этого вытекают все KPI IT-директоров, бонусы. Наличие такого же helpdesk в HR, в том числе автоматизированного, в том числе такого, в котором мы увидим все обращения людей, мы увидим, с чем они чаще всего приходят, это не только сервис для сотрудников, это еще инструмент сбора в том числе базы знаний по HR проблемам, которые есть у сотрудников в компании.

4. Чем автоматизация отличается от диджитализации и как понять, что нужно именно вам?

Давайте разберемся. Допустим, у нас есть некий бизнес-процесс или совокупность бизнес-процессов, которые реализуются без использования электронных технологий, например, адаптация. И у нас есть бумажная форма, которую мы выдаем наставникам. Автоматизация — это когда мы решаем: пусть план формируется автоматически, пусть сотруднику будет прилетать напоминание, пусть руководитель и наставник будут это все видеть, и пусть отчет сразу всем будет доставляться. 

А диджитализация — это то, что по-английски называется disrupt, когда мы не переносим процесс в электронный формат, а в принципе меняем процесс и используем новую технологию. Что в нашем примере может быть диджитализацией? Бот-наставник, который, основываясь на искусственном интеллекте, задает вопросы и подбирает план развития. Мы вообще по-другому смотрим на процесс. 

В какой-то момент eLearning, когда он только появился, был как раз вот такой диджитализацией. Вообще поменяли подход: учили в классе, стали учить по-другому. 

Еще пример — обратная связь. Когда мы переносим процесс с “бумаги” в электронный формат, делаем его более удобным и прозрачным, видим все цифры и отчеты, но при этом не меняем сути, то мы внедряем автоматизацию. 

А вот непрерывная обратная связь — это смена парадигмы. В приложении, которое есть у каждого в телефоне, в любой момент мы можем дать обратную связь. Точек контакта может быть десятки и сотни в течение года. Это другой подход к оценке, и это диджитализация. 

Пример из области подбора. Предположим, раньше мы проводили собеседование в очной форме. Люди приезжали, заполняли анкету, проходили собеседование с внутренним рекрутером, все заносили в Excel. Внедрили ATS-систему, сотрудник стал заполнять форму заранее в электронном виде, в форме на портале отсылать ее рекрутерам, рекрутеры стали вносить информацию о том, как прошло собеседование, о его результатах. Это чистая автоматизация. Стало проще, автоматизация помогла избавиться от ошибок, доходимость кандидатов улучшилась, отчеты легко строить. Но по своей сути процесс не изменился. 

Когда вместо интервью, проводимого людьми, человек получает автоматическую форму, в которой система задает вопросы, а ему с помощью видео нужно ответить, — это диджитализация. Сам подход — это уже некий disrupt. Это, кстати, не значит, что такой механизм эффективен, не значит, что он нравится людям, не значит, что он повышает лояльность, что так и нужно подбирать. Но есть disrupt и следующего уровня, он встречается на Западе: людей по итогам этого автоматизированного интервью ранжирует тоже робот. Робот смотрит на соответствие некой модели, заложенной в нейросети. Рекрутер просто выбирает людей в LinkedIn, система посылает им приглашение, кто-то из них заполняет видеоформу, и рекрутер общается с теми, кого выберет робот на основании каких-то заранее определенных критериев. Вот это можно назвать диджитализацией, когда цифровая технология позволила драматически поменять процесс.

Может ли диджитализация быть не автоматизированной? 

Конечно, может. Например, мы можем внедрить непрерывную обратную связь, и все будут автоматически заполнять формы. Но если из этого не рассчитываются какие-нибудь интегральные KPI, показатели не попадают в Comp&Ben, с этим не связаны другие автоматизированные процессы, такие как, например, управление проектами, то мы получим диджитал без автоматизации.

 

Частое заблуждение компаний, начинающих внедрять электронное обучение: если мы внедрили LMS-систему с электронными курсами, это уже автоматизация. Нет, это как раз диджитализация обучения. Если вы сами решаете, какой курс кому назначить, без автоматизированных правил, не на основании ранее сформированных ИПР, то это классическая диджитализация без автоматизации. А если у вас есть и то, и другое, если вы перевели в диджитал-формат ваше обучение и настроили, продумали автоматические процессы, например, вводные курсы назначаются массово всем новым сотрудникам, автоматически генерируются отчеты, какие-то сводные данные, дашборды, то вот это уже автоматизация, которая прилагается к базовому диджитал-решению.

Эти два процесса идут рука об руку. Невозможно говорить, что какой-то из них хуже или лучше, более эффективный или менее эффективный. Если понятно, что в каких-то областях есть новые технологии, которые могут существенно повлиять на нашу работу, то, может быть, стоит попробовать сначала  процессы изменить с учетом новых технологий, и автоматизировать их параллельно, уже по-новому.