Цикл статей про управление талантами: планирование преемственности
Поиск и подготовка преемников чаще всего происходит для стратегически важных должностей: руководители подразделений, эксперты узкого профиля. Реже - для специалистов массовых специальностей (менеджер по продажам, логист), уход которых также может влиять на успешность бизнес-процессов в крупной компании.
А что вы слышали о планировании преемственности участников проектов с определенными ролями и функциями? Пожалуй, об этом я встречала информацию только в отчете Deloitte о трендах в HR. Но если мы говорим о преемственности в рамках управления талантами, то стоит вспомнить и об этой категории сотрудников.
Компания Deloitte говорит о том, что иерархические структуры вытесняются сетевыми объединениями. Участниками таких команд должны быть люди с определенными знаниями и навыками. И компаниям предстоит планировать замену таких участников, ориентируясь на данные о тех людях из компании, кто также обладает подобными компетенциями.
Можно выделить три категории сотрудников, в отношении которых важно запустить процессы планирования преемственности:
- руководители и эксперты узкого профиля на стратегически важных должностях,
- специалисты массовых профессий, работа которых значительно влияет на бизнес-процессы компании,
- участники сетевых объединений и межфункциональных проектов с определенными компетенциями.
Таким образом, преемники нужны тем специалистам, из-за ухода которых в компании есть большие угрозы: риск значительного падения продаж, снижение качества и объема производства, серьезные провалы во внутренних и внешних коммуникациях.
В западных компаниях составление планов преемственности является типовой HR-задачей. В России же этот процесс только начинает внедряться. Поэтому вы можете оказаться в числе первых компаний, которые это реализуют.
Что настроить в процессах преемственности до начала автоматизации:
- Опишите ключевые должности. Это можно сделать в HR-системе, определить вручную руководителями или автоматически на основе факторов риска.
- Сделайте экспертную оценку ключевых должностей, указав тип кадрового резерва, временной период риска и уровень угрозы.
- Определите процедуру выбора преемников для каждой должности.
- Оцените эффективность и потенциал преемников (оценка).
- Сформируйте программу обучения развития преемника (кадровый резерв).
Дальше - опишите путь развития преемника, подведите итоги выполнения программы обучения и определите дальнейшие шаги.
Как вы, наверное, заметили, планирование преемственности тесно взаимодействует с другими HR процессами: оценкой персонала, управлением кадровым резервом и обучением.
Цикл статей про управление талантами:
