Банк ЗЕНИТ впервые провел такую массовую и комплексную оценку персонала, которая охватила 2900 сотрудников. В 2020 году в банковской группе завершились интеграционные процессы, под единым брендом объединились пять банков и сотни сотрудников с разным функционалом. Для того, чтобы понять текущий уровень персонала и предложить индивидуальный план развития каждому в Банке был запущен глобальный амбициозный проект комплексной оценки.
В кейсе мы расскажем, как в компании внедряли и автоматизировали систему оценки 360, составляли индивидуальные планы развития по ее итогам и как в этом процессе помогла система Websoft HCM.
Посмотреть запись
Банк ЗЕНИТ — крупный российский универсальный коммерческий банк, который представлен в 21 регионе России. Более 28 лет банк предоставляет населению и бизнесу широкий спектр услуг. Входит в число надежных банков России по версии журнала Forbes и имеет рейтинг финансовой надежности агентства «Эксперт РА» на уровне ruА-.
Банк активно работает с крупными корпоративными клиентами и предоставляет индивидуальные условия по кредитам и депозитам. Для розничных клиентов и предприятий МСБ развиваются сервисы дистанционного обслуживания и внедряются новые решения. Также Банк является профессиональным участником рынка ценных бумаг и входит в рейтинг организаторов размещения облигационных займов.
Задачи проекта
- Разработать модель компетенций
- Провести комплексную оценку сотрудников объединенного Банка
- Составить индивидуальный план развития участников оценки, спланировать их дальнейший карьерный трек в банке
- Создать кадровый резерв из внутренних сотрудников банка
- Получить от специалистов банка обратную связь по направлениям деятельности
- Выявить пожелания сотрудников об их профессиональном развитии
Проект в цифрах
> 2 900 онлайн интервью
> 2 900 ИПР для сотрудников
1,5 года реализации (с октября 2021 года по апрель 2023 года)
Как это работает
Сама оценочная процедура состояла из нескольких этапов:
1. Тестирование как проверка знаний
На первом этапе сотруднику назначалось контрольное тестирование. В тестирование были включены вопросы по направлению деятельности, а также вопросы по нормативным документам Банка.
Всего было около 50 тестов, в разработке которых участвовали руководители отделов и управлений. Результаты тестирования подтягивались в сводный бланк по итогам оценки.
2. Оценка 360
Второй этап включал:
- Самооценку
- Оценку коллег
- Оценку непосредственного руководителя
Формат оценки. Сотрудники оценивались по единым компетенциям: пять компетенций для линейных сотрудников, 10 компетенций для руководящего состава. Каждая компетенция включала в себя набор от трёх до шести индикаторов. Индикаторы раскрывали суть компетенции в виде описания конкретных действий, выполняемых сотрудником при работе.
По каждому индикатору сотрудник оценивался по шкале от 0 до 4, где ноль —сотрудник практически никогда не демонстрировал определенное поведение в работе, а четыре — демонстрировал всегда.
Пример компетенции
Самооценка. Процедура позволила определить не только то, как себя оценивает сотрудник, но и выявить расхождения с оценками коллег и руководителя. Например, если руководитель оценил сотрудника на 4, а он сам оценил себя на 3. Расхождения свыше одного балла рассматривались затем на аттестационной комиссии. Это помогало выявить случаи, когда сотрудник не до конца осознает, какую высокую роль играет в коллективе, или, наоборот, переоценивает себя.
Оценка коллег. Любой специалист Банка мог оценить своего коллегу, для этого была реализована соответствующая кнопка — «Оценить коллегу». Количество сотрудников, которые могли дать оценку, — от 3 до 5.
Если сотрудник набирал 5 оценок от коллег, то он автоматически пропадал из списка для поиска. Если оценку дали меньше трёх коллег, то сотрудник мог обратиться к помощи смежных подразделений, с которыми он так или иначе взаимодействует, чтобы получить недостающие оценки.
Оценка непосредственного руководителя. Каждый руководитель оценивал своих сотрудников. В рамках оценки было учтено не только юридическое, но также и фактическое подчинение.
На протяжении всего процесса, у сотрудников была возможность отслеживать свои результаты на портале. Оценки на странице указывались по каждой компетенции. При этом сотрудник имел возможность раскрыть оценки по каждому индикатору.
Во избежание конфликтов и повышения объективности процедуры, оценка коллег была анонимной. Сотрудник не мог узнать, кто из коллег его оценил.
3. Итоговое аттестационное интервью
После этапов тестирования и оценки 360 сотруднику назначалось аттестационное интервью. Его цель — обсуждение уже полученных результатов, предоставление сотруднику обратной связи о его сильных сторонах и зонах развития, решение спорных ситуаций, выставление итоговой оценки с определением производительности и кадрового потенциала.
Результаты оценки — ИПР для каждого сотрудника
По результатам оценки каждый сотрудник должен был сформировать ИПР и согласовать его с руководителем.
Как это работает:
1. Сотрудник выбирал не более двух компетенций для развития на год.
2. После этого ему автоматически предлагались задания: какой вебинар пройти, какой список литературы прочитать. Сотрудник мог самостоятельно выбрать для себя дополнительные материалы по кнопке «Добавить задание».
3. Задания и сроки их прохождения согласовывались с руководителем, который мог сразу подтвердить ИПР или внести корректировки.
4. После итогового подтверждения руководителем сотрудник приступал к выполнению ИПР.
5. Выполнение задания сотрудник фиксировал соответствующей кнопкой и комментарием по каждой задаче. Это же позволило ответственным лицам сделать комплексные отчеты о реализации ИПР.
Этапы внедрения
Непосредственному запуску предшествовали этапы внедрения:
- Создали специальный раздел на портале, где опубликовали основные нормативные документы, памятки по модели компетенций, презентацию о процедуре прохождения оценки, видеоролики о том, как пройти оценку на портале.
- Провели работу для вовлечения сотрудников и их руководителей в процедуру: объявили о соответствующем решении Правления Банка, рассказали о преимуществах оценки.
- Способствовали мотивации: разъяснили важность оценки для вертикального и горизонтального продвижения, дополнительного поощрения на усмотрение руководителя подразделения.
- Обучили руководителей, как давать обратную связь: разъяснили условия интервью с сотрудниками, цель встреч.
Техническая реализация
В Банке более семи лет используют систему Websoft HCM. На этой привычной платформе и был реализован масштабный проект по оценке 360. Для этого в Банке использовали базовый модуль «Оценка персонала», с кастомизацией его под свои запросы.
«Выражаем благодарность компании Websoft, за многолетнее сотрудничество, а также за современные гибкие технические решения. Функционал платформы Websoft HCM действительно гибкий — даже когда казалось, что необходимые доработки не реализуемы, в результате партнер всегда находил решение», — начальник отдела обучения, оценки и развития персонала Банка ЗЕНИТ Анастасия Рыжкова.
Самостоятельно в Банке кастомизировали следующий функционал:
- Кнопка «Оценить коллегу». Функционал реализован с учетом запросов инициаторов проекта.
- Форма пожелания банку от сотрудника. Получена обратная связь по направлениям деятельности: какие есть проблемные места, какие вносятся предложения для их улучшения.
- Печатная форма. Нажав на нее, можно полностью выгрузить данные по сотруднику, его баллы, сильные стороны и т.д. Форма максимально адаптивная. Заполнить и сохранить ее можно один раз в присутствии всех членов аттестационной комиссии.
Кто внедрял
Все этапы работ: модель компетенций, структура оценки, нормативные документы – реализованы в Банке самостоятельно без привлечения внешних провайдеров и дополнительного финансирования.
Активное участие в реализации проекта принимали сотрудники Отдела обучения, оценки и развития персонала – всего 10 человек, без отрыва от основной работы. К проведению интервью активно привлекались сотрудники Департамента по работе с персоналом (5 человек). Кастомные доработки осуществлял программист на ГПХ.
Масштаб проекта
Участниками проекта стали 2900 руководителей и сотрудников банка без отрыва от основной деятельности.
По единой схеме оценивались все сотрудники, имеющие постоянное рабочее место с компьютером и отработавшие в банке полгода.
Преимущества подхода
Информация для дальнейшего развития. Каждый сотрудник получил индивидуальную обратную связь в процессе аттестационного интервью в части своих сильных сторон, а также зон развития не только от непосредственного руководителя, но и от руководителей управления и департамента. В оценке руководителей принимали участие ТОП менеджмент Банка, включая первое лицо. Данная информация использовалась для составления ИПР и дальнейшего развития сотрудника.
Высокая самомотивация сотрудников. Принципиальным моментом оценочной процедуры было то, что ответственность за составление и исполнение ИПР возлагалась на самого сотрудника. Сотрудник мог самостоятельно выбрать компетенции, которые необходимо развивать, опираясь на рекомендации комиссии или даже не опираясь на них. Сотрудник и руководитель имели возможность корректировать ИПР на любом этапе.
Высокая заинтересованность в саморазвитии. Ряд сотрудников и руководителей достаточно быстро проходили ИПР и просили назначить им обучение повторно или курс по новой компетенции. Обучение реализовано в ходе рабочего процесса. У сотрудников есть возможность в рабочее время посетить вебинар, ознакомиться с книгой из корпоративной библиотеки или краткой памяткой.
Открытая информация для руководителей. Руководители могли получать информацию о результатах прохождения оценки своими сотрудниками в любое время, контролировать процесс выполнения ИПР, добавлять дополнительные задачи или корректировать уже назначенные.
При этом были выдержаны строгие параметры анонимности оценки. Итоговые оценки сотрудников по результатам интервью направлялись Председателю комиссии и каскадировались до каждого сотрудника.
Сложности реализации
Техническая работа во время оценки проходит постоянно. Однако изначально в Банке не учли, что в системе руководители оценивали подчиненных как коллег и наоборот. Недоработки исправлены.
Нехватка оценивающих. В банке есть отделы с очень узким функционалом, в которых нет достаточного числа сотрудников для оценки друг друга. Выход в таком случае — привлечение коллег из смежных подразделений.
Занятость руководителей. Привлечь высокое руководство к процедуре оценки из-за их насыщенного графика — достаточно сложно. Это время стоит закладывать дополнительно.
Недостаточное продвижение обучающих материалов. В банке всегда готовы прийти на помощь коллегам и оказать им личную консультацию. Тем не менее составленные письменные инструкции необходимо активнее продвигать, так как они чаще всего уже содержат ответы на самые частые вопросы.
Полученные итоги
- Произошло массовое знакомство с новыми коллегами после интеграции пяти банков под единым брендом Банка ЗЕНИТ.
- Устранен коммуникативный разрыв: каждый сотрудник был услышан и получил обратную связь от руководителей. В целом коммуникации в команде улучшились.
- Для всех сотрудников определен вектор развития: даже тем, кто получил самую высокую оценку, есть куда развиваться.
- Реализовано 83% ИПР.
- Улучшилось качество обслуживания: ряд сложных вопросов решился прямо в ходе интервью.
- Оценка способствует продвижению сотрудников по карьерной лестнице, повышению их заработной платы и годового бонуса.
Планы и перспективы
На основании глобальной процедуры уже в процессе проведения оценки были разработаны упрощенные процедуры для продающих подразделений. Корректировка заняла 2 месяца. Общебанковскую оценку планируется проводить один раз в два года, оценка бизнес подразделений проводится два раза в год.
.png)
