Как создать эффективные возможности для руководителя: кейс «Газпромбанка»

 

Культура обучения создается тогда, когда вы работаете не только с теми, кто непосредственно учится, но и с теми, кто отпускает на это обучение своих сотрудников. Как руководитель может влиять на дальнейшее развитие подчинённых? Как помочь ему реализовать обратную связь по развитию людей на основе личного кабинета? Об этом рассказал начальник отдела обучающих платформ «Газпромбанка» Виталий Фуфаев. 

О КОМПАНИИ

«Газпромбанк» (Акционерное общество) — один из крупнейших универсальных финансовых институтов России, предоставляющий широкий спектр банковских, финансовых, инвестиционных продуктов и услуг корпоративным и частным клиентам, финансовым институтам, институциональным и частным инвесторам. Банк входит в тройку крупнейших банков России по всем основным показателям и занимает третье место в списке банков Центральной и Восточной Европы по размеру собственного капитала.

С чем столкнулись 

В 2022 году очень сложно удивить кого-то тем, что руководитель по обучению в компании имеет личный кабинет. В последнее время ведется разговор не о его наличии как таковом: это уже данность, обязательный элемент каждой LMS. Естественно, что руководитель должен видеть, где учился сотрудник и что еще ему можно назначить для изучения. Но знать о наличии личного кабинета — это не значит его использовать. В банке решили изменить эту ситуацию и расширить возможности сервиса для руководителей.

Вместе с темв банке один раз в год измеряли NPS на внутреннем опросе — ГВК (голос внутреннего клиента). Это статусный опрос, который помогает получать максимально широкую оценку работы реализованного сервиса. Но, поскольку он проводится раз в год, данных недостаточно. В связи с этим было решено использовать дополнительные пульс-опросы. Один из них навел на мысль о том, чтобы создать в банке эффективные возможности для руководителей на основе системы Websoft HCM.

Масштаб проекта 

В банке выделили три основные категории руководителей для вовлечения в проект: 

1. Кабинет есть, не использую. Руководитель знает о личном кабинете, периодически заходит в него, чтобы проконтролировать работу сотрудников, если это является обязательным требованием в компании. Причины неиспользования кабинета — доверие более «традиционным» технологиям (например, получение отчетов по почте), общее нежелание держать руку на пульсе.
2. Никак не использует или использует, но крайне редко, не считая его своим постоянным инструментом работы с сотрудниками. 
3. Вынужденные пользователи. Это профильные коллеги, отвечающие за обучение и контроль обучения по той или иной теме, но не отвечающие за развитие сотрудников в целом. Например: пожарная безопасность. 

Как внедряли

1. Осведомленность о возможностях. Стоит начать с базовых вещей: сделать рассылку по своей компании, встретиться с бизнесом, выпустить новость.
2. Возможности. Это непосредственно тот самый функционал, который доступен для коллег, действия, которые они могут совершить: не только назначить курс/тест, записать сотрудника на мероприятие, но и многое другое. 
3. Интерфейс UX/UI. На чем именно делает акцент ваша система: например, на количестве курсов, которые прошли ваши сотрудники. 

Как это работает

Осведомленность. В банке в целях оповещения о возможностях кабинета руководителя было сделано следующее: 

1. Рассылки по организации о кабинете и его функционале, новость на портале.
2. Встреча с представителем бизнеса с целью показать, с чем работают их руководители, чтобы они могли со своей стороны транслировать возможности управления развитием.
3. ВКС / вебинары для руководителей, непосредственно использующих раздел о возможностях кабинета.

Возможности. Первой задачей было создание базового кабинета с минимальным достаточным набором функций:

1. Просмотр своей команды.
2. Разные роли руководителей.
3. Выбор подразделений.
4. Дешборд по выбранным подразделениям.
5. Назначение курсов/тестов/мероприятий.
6. Просмотр отчетности об истории обучения как по одному сотруднику, так и по нескольким.
7. Интеграция в элементы портала.
8. Интерактивные подсказки.

Планы и перспективы 

Во втором квартале 2022 года начинается проработка интеллектуального ИПР, который на первом этапе реализует базовый функционал — добавление разного типа задач. На следующем этапе (в 1-м квартале 2023 года) к нему будут подключены интеллектуальные рекомендации, основанные на анализе предыдущего опыта других сотрудников на аналогичных должностях.

Для большей осведомленности о возможностях кабинета будут реализованы: 

• Интерактивные подсказки на портале о том, что руководитель мог бы прямо сейчас (для решения конкретной задачи) использовать личный кабинет.
• Миниролики о кейсах использования кабинета руководителя.

В части развития интерфейса следующий шаг — применение моделирования данных и построение рекомендательной модели. Система сама рекомендует, что вашему сотруднику могло бы подойти для дальнейшего развития.

Для развития интерфейса в планах: 

• Виджеты главной страницы.
• Создание треков развития.
• Применение моделей данных и построение рекомендаций на основе опыта.
• Статусные подсказки, призывы к действиям.

Также будут реализованы статусные подсказки для руководителя:

• Кто, сколько и как часто учится.
• Процент саморазвивающихся сотрудников.
• Кто как завершает начатое обучение.
• Кто завершает обучение вовремя.
• Кто чаще допускает просрочки.

Итоги и результаты

• Каждый сотрудник видит признание заслуг и внимание от руководителя. Руководитель может только обрадоваться самостоятельной работе сотрудника. Но отсутствие диалога в определенный момент заставляет сотрудника думать, что руководителю до него нет дела. В банке удалось настроить работу таким образом, что сотрудник видит и ценит работу руководителя, а не только системы.
• Сами руководители приучаются давать обратную связь сотрудникам. В этом деле помогает система, которая подсказывает руководителям, о чем поговорить на мотивирующей встрече с сотрудником, какой тренинг ему рекомендовать. 
• В целом активно развивается культура обратной связи: её количество, качество, своевременность.