«Спасибо, коллега»: как запустить на портале инструмент для положительной обратной связи. Кейс ЮниКредит Банка

В любой компании ценны сотрудники, которые помогают другим словом, делом и просто заряжают хорошим настроением. Но как выявить этих лидеров мнений? Как оценить объём благодарностей, которые они получают? Для этого в системе Websoft HCM (WebTutor) можно добавить специальную «валюту» (например, «Спасибо») и настроить определённый виджет. После этого любой пользователь может «сказать спасибо» другому сотруднику прямо на портале. Как это работает, в чём плюсы такого подхода и как реализовать проект на практике — с нами любезно поделились коллеги из ЮниКредит Банка. 

Компания-заказчик: ЮниКредит Банк. 

Идея: создать механизм положительной обратной связи, который естественным образом войдёт в повседневную жизнь сотрудников и будет направлен на открытое общение и взаимопомощь. 

Представители компании: Ксения Прошунина, Planning and controlling, менеджер проекта. Светлана Зуева, руководитель Центра обучения и развития сотрудников Блока розничного бизнеса и команда разработчиков портала.

О компании 

ЮниКредит Банк работает в России с 1989 года и является одним из крупнейших российских банков. Входит в Группу UniCredit, успешный панъевропейский коммерческий банк. ЮниКредит Банк занимает сильные позиции на российском рынке корпоративных банковских услуг, одновременно входя в число ведущих банков на рынке финансовых услуг для частных клиентов.

С чем столкнулись 

Лидерская лаборатория в ЮниКредит Банке изучила тему теории поколений. Опрос миллениалов и бэби-бумеров показал, что молодёжи очень важна обратная связь. Чтобы удовлетворить эту потребность, в банке решили внедрить инструмент «Спасибо, коллега». Подробнее о механизме в этом посте.

Площадкой был выбран портал, который несколько лет работает на базе Websoft HCM (WebTutor). Задача стояла глобальная — не просто внедрить систему благодарностей, а реализовать полноценный инструмент положительной обратной связи. 

Как это работает

Механизм состоит в том, что сотрудник выбирает коллегу и даёт ему позитивную обратную связь: благодарит за помощь в реализации проекта, за хорошо выполненную работу, за проведение банковских мероприятий и участие в них, за совет, чашку кофе, просто хорошее настроение и за многое-многое другое. Благодарности появляются в живом режиме, формируя на портале ленту. 

В решении используются элементы геймификации: баллы и рейтинги. Каждому сотруднику начисляется в месяц 30 баллов. Часть из них он передаёт коллеге, когда благодарит его. Те, кто получил большее количество баллов (кого поблагодарили большее число раз), поднимаются выше в рейтинге. 

В конце года состоялся Общебанковский конкурс, по итогам которого были награждены топ-3 сотрудника, набравшие наибольшее количество благодарностей (соответственно, баллов). Например, первое место занял специалист, который помогал другим с удалёнными доступами как раз во время конкурса. 

• Такой подход позволяет выявлять лидеров мнений в компании. 
• Плюс организаторы объединили решение с корпоративной системой компетенций. 
• Проект также является одним из механизмов нематериального стимулирования, когда руководители благодарят подчинённых за хорошую работу, за реализованную инициативу.  

Организаторы подчёркивают, что акцент был сделан не на наборе баллов и не на ежегодном награждении, а именно на мотивации друг друга, на открытом общении и взаимопомощи. Коллектив воспринял инициативу правильно: она естественным образом вошла в рабочие будни и стала действующим механизмом проявления благодарности. Полученные «Спасибо» растопили сердца даже самых строгих и необщительных сотрудников, которые и сами включились в процесс. 

В среднем в месяц отправляется 300-400 благодарностей. Не бывает дня, чтобы кто-нибудь кого-нибудь не поблагодарил.Топ-3 пользователей имеют более 100 благодарностей.

Как внедряли 

Для реализации решения банк обратился к разработчикам Websoft. Со стороны заказчика выступали менеджер проекта, специалист, полностью отвечавший за техническую реализацию и тестирование, а также представитель HR.

Команде удалось правильно обосновать проект и получить его одобрение от правления банка. Решение о реализации оказалось пророческим. Разработку начали внедрять ещё до пандемии, но именно в её разгар, когда люди оказались дистанционно разобщёнными, ресурс стал максимально востребованным. Даже работая из дома, люди понимали, что банк «живой», что по-прежнему ведётся большая работа, выстраиваются позитивные отношения. Лента поддержки друг друга оказалась очень важна особенно в кризисный момент.

С технической точки зрения был полностью написан и реализован код со стороны специалистов Websoft. Методику решения придумывали и описывали в банке: наличие рейтингов, как они будут формироваться, сколько баллов для распределения даётся пользователям и так далее. Основная часть работы пришлась на Лидерскую лабораторию — глобальный общебанковский проект, который реализует различные инициативы. 

На что обратить внимание

Организаторы отметили, что некоторые сотрудники все 30 баллов пытаются отдать одному человеку. Данную уязвимость системы устранили. 30 баллов по-прежнему начисляются каждому сотруднику, но их предстоит распределить между разными людьми, одна благодарность в одни руки один раз в день. Это избавит от накруток. 

Также скорректировали ситуацию с общим рейтингом, где лидеры имеют около 100 «спасибо». Тогда как у других работников их может быть, например, 10. Достичь уровня 100+ и приблизиться к лидерам из топ-3 очень сложно. Ситуацию изменили введением периодических рейтингов: недельных, ежемесячных. Это позволило отметить не только лидеров из топ-3, но и многих других сотрудников. 

Итоги и результаты

1. Проект, который подхвачен сотрудниками. По итогам запуска — сотни благодарностей и положительная обратная связь. Именно такого проекта действительно не хватало в банке, и коллектив его с энтузиазмом поддержал. 
2. Проект, объединивший сотрудников и руководство. Инициатива была поддержана бизнесом. Это повод не бояться экспериментировать и продвигать идеи на уровне руководства. При этом, активность не была спущена сверху от HR как нечто обязательное — проект изначально был «народным». 
3. Реальная поддержка друг друга. Проект — нечто большее, чем просто сказать «Спасибо!». Он о чувстве взаимопомощи и поддержки, которая формируется между людьми. Инициатива, стартовавшая в цифровом пространстве, имеет перспективу выйти в реальную жизнь.
4. Награда находит героя. Выявлены те, кто оказывает неоценимую помощь коллегам или заражает всех своим энтузиазмом. 

Планы и перспективы

1. Внедрить механизмы, поддерживающие жизнь проекта. Периодически предстоит подпитывать решение энергией и напоминать о нём сотрудникам, чтобы инициатива не сошла на «нет».
2. Упростить доступ к сервису. В планах — внедрить решение на более глобальном уровне, в любые проекты, которые запускаются в банке. То, что ресурс может примеряться к разным проектам внутри банка, не только дополнительно поддержит его активность, но и обеспечит обратную связь относительно этих мероприятий. 
3. Знакомить высшее руководство с лидерами, что позволит мотивировать сотрудников. 
4. Возможность вставлять подписи в корпоративные e-mail, так каждый сможет поблагодарить любого сотрудника, который ему помог, в моменте.