Новости HRTech, интересные идеи о Digital HR в нашем канале в Telegram: https://t.me/WebsoftHR

Как автоматизировать оценку эффективности?

Оценка эффективности — это не только и не столько HR-проект. Она влияет на результаты и развитие каждого сотрудника и всей компании. От оценки эффективности зависит очень много значимых областей: это и система вознаграждения, и выявление талантов, и формирование планов преемственности, и построение карьерных маршрутов.


Статья для vc.ru


Существует несколько известных методов оценки эффективности (по компетенциям, по KPI, по целям, метод 360), тем не менее в каждой компании есть свои правила, каждая компания проводит оценку по-своему. Даже в разных подразделениях одной компании и для разных специальностей подходы могут отличаться.

Например, есть фундаментальный спор, возможно ли определение KPI для программистов. С моей точки зрения, в целом это затруднительно. Количество строк кода в минуту? Количество ошибок? Но при этом есть профессии, например, менеджер по продажам, где KPI более чем нужны.

Нельзя сказать, что есть один или несколько типовых процессов оценки, и нельзя сказать, что какой-то метод хуже или лучше другого. Поэтому и автоматизация оценки в каждой компании имеет свои особенности, внедряется и настраивается в зависимости от актуальных внутренних задач. Мы не будем ставить своей целью сравнивать или выбирать подходы, а расскажем, с какими сценариями автоматизации оценки эффективности мы чаще всего сталкиваемся в нашей практике и какие рекомендации по внедрению можем дать.

Для начала, давайте посмотрим, из каких компонент всегда состоит процесс оценки эффективности, какой подход мы бы ни выбрали:

  • формирование планов деятельности
  • проведение процедур оценки
  • итоги и результаты: расчеты вознаграждения, формирование карьерных маршрутов, наполнение планов развития.

Поговорим подробнее, как автоматизация поможет нам на каждом из этих этапов.

Формирование планов деятельности

В первую очередь нам нужно оформить ожидания от сотрудника, чтобы дальше иметь основания для оценки. На этом этапе мы определяем KPI — объективные, измеримые показатели, ставим цели, прописываем задачи.

Эти процессы можно настроить по-разному:

  • руководители назначают KPI или цели для сотрудников
  • сотрудники делают назначения себе сами, а руководители согласовывают.

Кроме того, очень часто цель руководителя подразделения распадается на несколько подцелей, которые назначаются уже его подчиненным. Таким образом, цели руководителя и его подчиненных взаимосвязаны и выстроены в иерархии. Приведу свой пример. Я как генеральный директор считаю, что одна из моих стратегических целей — формировать образ компании Websoft в глазах целевой аудитории. Над ее реализацией в моей команде будут работать директор по маркетингу и директор по продажам. У каждого из них будет своя цель: у кого-то подготовить определенный набор материалов, у кого-то запустить новый сайт, провести промоакции. Таким образом, моя цель «каскадируется», и наши цели в команде связаны между собой, мы видим дерево целей.

Современные платформы, такие как Websoft HCM, позволяют сформировать цели и планируемые показатели в единой иерархически выстроенной системе, определить и согласовать плановые значения.

Периодичность процесса целеполагания варьируется.
Во многих компаниях цели ставятся в 4-м квартале. Некоторые компании поддерживают систему, в которой есть годовое планирование, но раз в полгода или раз в квартал происходит уточнение целей. Если стратегические цели поменялись, то вносятся коррективы во все ранее согласованные планы.

Проведение процедур оценки

1. Автоматизация рутинных операций

На этапе проведения оценки автоматизация будет для вас бесценным помощником. Вот некоторые функции, от которых может освободить вас современная платформа:

  • оповещение участников
  • напоминания о сроках
  • согласование многоэтапных процедур
  • мониторинг статуса процедур оценки эффективности
  • документооборот по процедурам оценки
  • совмещение разных типов и маршрутов оценки
  • сбор итоговых данных
Система автоматизации оценки, если она правильно настроена, позволяет избавиться от миллиона бумаг или excel-файлов. Вместо этого появляется единый процесс, который легко и быстро запускается.

Кроме того, есть особые случаи, в которых автоматизация незаменима. Давайте представим, что человек три месяца отработал в одной должности с одними целями, а оставшееся время в году на другой должности с совершенно другими целями. Таких внутренних перемещений в компании может быть сотни в год, тысячи. Руками менять цели, пересчитывать показатели очень сложно, практически невыполнимо. Автоматизация позволяет эту задачу решить.

Система сама отслеживает, что человек переместился. И тогда, например, ему назначается внеочередная оценка, то есть его руководитель на предыдущем месте заполняет оценку за тот период, пока человек был у него, а потом ставит план уже новый руководитель. И в итоговом расчете все это учитывается.


2. Настройка внесения фактических показателей

Нам нужно ввести в систему не только планируемые показатели, но и фактические.

Это обычно происходит несколькими способами:

1) Сотрудник вносит сам и отчитывается по своим результатам: либо по мере выполнения определенной задачи (тогда в системе виден процент выполнения), либо в конце определенного периода — квартала, полугодия, года.

2) Результаты вносит руководитель.

Выбор между двумя этими способами всегда зависит от компании.
Есть компании, в которых мониторить выполнение задач сотрудниками и вести соответствующие отчеты — это непосредственная ответственность руководителей. Есть компании, в которых сотрудники более автономны, тогда руководители только согласуют то, что предоставляют им их подчиненные.

Внутри компании для разных подразделений могут работать разные способы. Одно дело оценивать эффективность разработчиков, другое дело — сейлзов и третье — банковских работников.

3) Фактическая информация выгружается из внешних систем. Это может быть CRM, автоматизированная банковская система, ERP, все что угодно. В этом варианте есть несколько сценариев:
  • Выгруженные из внешней системы данные вручную вносятся в систему оценки. В такой ситуации у каждого KPI может быть один или несколько владельцев, которые загружают данные. Далее уже система сравнивает план-факт, сочетает, например, оценку по KPI и оценку по целям, получает показатели для итоговых бонусов.
  • Интеграция автоматическая: фактические значения выгружаются из внешней системы через api, например. Ничего не нужно вносить руками, но: если KPI сотни тысяч, систем десятки, то эта задача настолько дорогая и сложная, что зачастую нет смысла ей заниматься. Оказывается проще назначить ответственных, владельцев KPI.
  • Сочетание: какие-то KPI выгружаются автоматически, какие-то подставляются руками.


Итоги и результаты оценки

Чаще всего оценка эффективности влияет на денежные вознаграждения и на карьерные возможности сотрудников.

О вознаграждениях

Есть компании, которые рассчитывают вознаграждение исходя из интегральных показателей. Правила получения интегральных показателей могут быть разными. Например, если у сотрудника план по KPI выполнен на 80%, план по целям — на 90% и нет никаких критичных сбоев по ключевым задачам, то мы ставим оценку А, если показатели перевыполнены, то А+. Все эти правила можно задать в системе, и интегральные показатели будут рассчитываться автоматически.

Есть упрощенный подход, когда руководитель самостоятельно проставляет «АВСD» для своих сотрудников.

В рамках такого подхода часто используется нормирование — могут быть установлены определенные ограничения, например, нельзя всем сотрудникам сразу поставить А (самую высокий показатель), или, наоборот D (самый низкий показатель). Премиальный фонд распределяется по неким внутренним правилам, и автоматизированная система позволяет это контролировать.

Расчет переменной части вознаграждения может происходить как на той платформе, на которой производится оценка, так и вне ее.

Достаточно частая практика, когда внутри HR-системы производится оценка интегральных показателей эффективности, далее они выгружаются в виде отчетов в какую-то внешнюю систему, где уже производится пересчет в премии. Это целесообразно, в том числе из соображений безопасности.

Вариант определения вознаграждений в HR-системе тоже возможен. Для этого нужно, чтобы у HR-системы был доступ к информации о базовых окладах и формулах расчета премиальных коэффициентов.


О карьерных возможностях

На основании результатов оценки можно сформировать структурированные описанные карьерные маршруты. Например, для разных перемещений можно задать свои условия: человек должен проработать в компании не меньше какого-то времени, находиться на определенной должности, пройти обязательную программу подготовки, продемонстрировать определенные показатели эффективности, пройти оценку компетенций и так далее. Есть компании, у которых по результатам проведенной ежегодной оценки компетенций и оценки эффективности запускается автоматизированный процесс, определяющий карьерные опции для сотрудников. Люди заходят на HR-портал, видят возможные варианты своего карьерного планирования и могут из них выбирать.

Кроме того, систему можно настроить так, что люди видят, какие условия требуются для того или иного перемещения и понимают, какие усилия с их стороны необходимы.

Что учесть при внедрении системы оценки?

  1. Оценка эффективности не может быть высечена в камне, не может быть сделана раз и навсегда. Надо понимать, что она будет претерпевать изменения. Даже в ходе одной оценки иногда приходится быстро доделать настройки, переделать процессы. Поэтому, и в случае приобретения HR-платформы, и в случае inhouse-разработки, надо всегда иметь рядом, в быстром доступе людей, которые не бросят проект и будут им заниматься непрерывно.
  2. Если вы работаете на внешней платформе, она должна быть гибкой и позволять настраивать разные варианты. Настраивать и перенастраивать, потому что каждый год уведомления, KPI, количество целей, какие-то ограничения будут меняться.
  3. Для оценки эффективности крайне важны правильные структуры данных: в какой должности когда человек был, когда он переместился, кто у него функциональный руководитель, как точно называется должность, какой у нее грейд. Требования к качеству данных, к их детальности и точности намного более серьезные, чем для автоматизации обучения, например. Нужно выбирать и вендора, и экспертов, которые все эти тонкости понимают.
  4. Не надо думать, что мы возьмем и за 5 минут все сделаем. Нужно настроить систему под актуальные бизнес-процессы компании, нужно учесть все особенности интеграции, нужно отладить процедуры. Лучше делать это заранее, продумав, осмысленно. Для этого нужно иметь время.
  5. Обязательно привлекайте IT-специалистов сразу, с начала внедрения. Они помогут интегрировать разные системы, и внутренние, и внешние, корректно загружать и выгружать данные, обеспечить оборудование, которое выдержит необходимые нагрузки. IT и HR должны принимать в этом проекте участие вместе. Неправильно оценку воспринимать как HR-проект. Это общекорпоративная история, влияющая на то, как компания в целом работает.
Хотите познакомиться с современными инструментами автоматизации HR-процессов? Узнать как автоматизировать подбор, адаптацию, обучение и оценку ваших сотрудников с помощью современной HCM системы?


Популярные сообщения из этого блога

Репликация и сквозная авторизация: как это работает на примере Академии Ростеха

Подборка кейсов за полгода

«Спасибо, коллега»: как запустить на портале инструмент для положительной обратной связи. Кейс ЮниКредит Банка

Как организовать обучение сотрудников розничных магазинов по всей стране: кейс компании «Рандеву»

Мобильное приложение для сотрудников большой сети: кейс компании «Магнит»