Автоматизация целеполагания. Как поймать дзен в управлении эффективностью? Часть 1

 

Часть 1: Проработка методологии 

Валерия Куропаткина, Лидер практики HR-Tech, ЭКОПСИ
Алина Уварова, Лидер практики Вознаграждение и мотивация персонала, ЭКОПСИ
Александр Суровцев, Эксперт по продукту, Websoft

Посмотреть запись вебинара

В нашей практике мы сталкиваемся с тем, что компании приходят в автоматизацию с неготовыми, невыстроенными процессами.
Об этом говорят такие комментарии:

«У нас нет процессов управления эффективностью. Нужна система с готовыми лучшими практиками, чтобы их запустить за месяц».

«В нашей компании показатели результативности не влияют на вознаграждение. Руководители ставят цели на нерегулярной основе. Процесс почему-то плохо работает. Рассчитываем, что после автоматизации он заработает лучше».

«Мы постарались и включили в маршрут согласования целей по 6 согласующих. Но они не хотят пользоваться системой и не всегда в контексте тех целей, которые должны были согласовать».

«Давайте вначале выберем платформу и рассчитаем бюджет на автоматизацию, а процессы в ходе проекта выстроим».

В таких случаях мы делаем шаг назад: на этап проработки методологической составляющей процесса. 
Сегодня мы решили показать, как нужно готовить процессы управления эффективностью к автоматизации так, чтобы минимизировать ошибки. 

Мы вывели три ключевых фактора успешной автоматизации.

1. Проработка методологии и проверка того, что процесс соответствует целям компании.
2. Правильный корректный подход и к внедрению автоматизации, и к выбору системы
3. Умение работать с вовлечением руководителей и сотрудников 

Как методологически правильно построить процесс

Как понять, что сотрудник эффективен? По каким критериям это можно определить?

Способов в разных компаниях много: оценка KPI, оценка 360, оценка компетенций, показатели выполнения плана. Если их обобщить, то можно выделить две составляющие: 

1. Вклад сотрудников в достижение результата. Распространенные метрики здесь как раз — KPI, выполнение плана
2. Поведение сотрудника — насколько оно соответствует принципам и ценностям организации

Две эти шкалы являются основой системы управления эффективностью.

Данная система нацеливает работников на то, чтобы достигать результата и при этом делать это в соответствии с ценностями и требованиями компании, она помогает сформировать ясные ожидания компании по отношению к каждому сотруднику.

Часто система управления эффективностью становится основой для принятия многих важных решений по итогам оценки — это может быть продвижение, развитие, обучение, повышение оклада, выплата премии. 

Ключевой особенностью системы управления эффективностью является то, что она синхронизирует движение всех сотрудников в одном общем направлении и позволяет компании стремиться к общим стратегическим целям.

Цикл системы управления эффективностью

Это «колесо»,  которые крутится каждый год / каждые полгода / каждый квартал, — в зависимости от периодичности, установленной в компании. В основу этого колеса мы закладываем измерения

• результативности
• поведения
• потенциала развития

Один из инструментов, которые чаще всего используется для измерения результата — это KPI.  

Как система KPI помогает бизнесу:

• Позволяет сделать бизнес-процессы более прозрачными и предсказуемыми для руководителей за счет мониторинга показателей.
• Помогает распределить обязанности и полномочия. Благодаря системе KPI, и руководители, и специалисты могут увидеть собственную зону ответственности.
• Повышает мотивированность сотрудников. Как следствие — увеличивает производительность труда и позитивно влияет на развитие бизнеса.

Как внедрять KPI

1. Когда мы говорим про методологию внедрения ключевых показателей эффективности, первое, на что мы смотрим, — это стратегия компании и её цели.

2. Исходя из цели компании определяем, какими должны быть цели руководителей каждого уровня с помощью процесса декомпозиции и каскадирования.

 

Пример декомпозиции цели верхнего уровня:

Таким образом, каждый сотрудник понимает свои цели и видит, как достижение его собственных целей влияет влияет на достижение целей компании. 

Этот процесс можно автоматизировать: Websoft HCM поддерживает функцию каскадирования и декомпозиции цели.

3. KPI должны быть сбалансированы

В зависимости от типа деятельности мы выделяем два типа KPI — проектные и операционные.

Проектные — показатели, определяемые целями в конкретном проекте и устанавливаемые перед его началом.

Операционные — показатели, определяемые целями регулярной деятельности и устанавливаемые перед началом отчетного периода (года, полугодия, квартала).

В зависимости от категории сотрудников соотношение операционных и проектных показателей может меняться: при повышении уровня должности доля проектных KPI увеличивается — они являются двигателем прогресса, позволяют компаниям достигать стратегических целей.

Типы операционных показателей

Часто при аудите системы управления эффективностью мы видим, что компании нацелены на объём, количество и краткосрочную перспективу. 

Это может привести к тому, что за короткий срок компания сожжёт

ресурсы, и это не позволит развиваться в более долгосрочной перспективе. 

Мы предлагаем четыре направления для выбора показателей:

1. Показатели результата

2.1 Прибыль, выполнение плана, выручка и другие количественные показатели очень важны, без них мы не обойдемся, но у них у всех краткосрочное влияние.

2.2 В долгосрочной перспективе очень важно смотреть на качество результата: насколько сотрудники удовлетворены, готовы ли клиенты рекомендовать компанию, насколько качество производимой продукции соответствует нормам, которые есть на рынке.

2. Показатели процесса

2.1 Конечно, мы должны смотреть на эффективность — какие ваши издержки? При разработке KPI нужно включать те, которые направлены на поддержание эффективности. 

2.2 Стабильность — долгосрочное, стабильное, качественное выполнение процессов. Сколько клиентов, которые пролонгируют с вами отношения? Какова вероятность, что в следующем году вы будете так же успешно работать? Если говорим о производстве, то следует ли компания плану по ремонту оборудования? 

Когда мы советуем, какие показатели должны лечь в карту целей, мы делаем именно сбалансированную карту: чтобы все четыре типа показателей в ней

были, чтобы компания работала на количество и на качество и не забывала о стабильности в долгосрочной перспективе.

Правила постановки весов KPI

Веса — это важная составляющая разработки KPI. 

Вес KPI — коэффициент, определяющий его относительную значимость для организации на текущий период.

Веса KPI должны задавать приоритеты:

• KPI является важнейшим (более 25%). Максимальный фокус, то на что выделяется больше всего времени. 
• KPI является важным (15-25%). Нельзя упускать, должны быть постоянно в поле зрения.
• KPI является вспомогательным (10-15%). Важно иметь как метрику, эти показатели помогают добиваться целей, но вес может быть меньше, чем у других.

Что нужно учитывать:

1. Для каждого сотрудника сумма весов всех KPI должна быть равна 100%.

2. Вес одного KPI не должен быть больше 50% и меньше 10%.

3. Оптимальное количество KPI у руководителя — от 5 до 7.

4. Разница между самым большим весом и самым маленьким не должна быть больше 40% и меньше 15%.

Ответственность должна соответствовать полномочиям. Те цели, за которые отвечает руководитель или сотрудник, должны входить в зону его ответственности. 

Часто мы видим, что показатели, общие для компании, проставляются на всех сотрудников. Но мотивация их достигать — минимальная: сотрудник понимает что не он один на них влияет, как бы он ни старался,  напрямую они от него не зависят. Необходимо нацеливать сотрудников ровно на то, что входит в зону ответственности.

Важно выделять корпоративные и индивидуальные показатели, и индивидуальных показателей в карте сотрудника должно быть намного больше, чем корпоративных. 

При этом корпоративные показатели важны. Они говорят про некий общий результат. 

С корпоративными показателями может быть два сценария:

1) Мы декомпозируем корпоративные показатели компании по руководителям от генерального директора вплоть до зон ответственности каждого сотрудника 

2) Используем корпоративные показатели как некий корректирующий коэффициент: если компания достигла своих финансовых результатов, то делится с сотрудниками. 

Ключевые ошибки разработки KPI

1. Очень большая доля корпоративных KPI

2. Много KPI

3. KPI только про объем

4. KPI не относятся к верхнеуровневым общим целям

5. Не проставлены порог и вызов

Мы рекомендуем использовать для мотивации сотрудников планки — порог, цель и вызов. Таким образом, компания может увидеть на цифрах и вознаградить лучших и иметь некий порог, ниже которого показатели не влияют на премии. 

Итак, мы поговорили о том, как выстроить процессы и методологию.

Пора начинать автоматизацию?