Новости HRTech, интересные идеи о Digital HR в нашем канале в Telegram: https://t.me/WebsoftHR

Цикл статей "Тренды современного HR". 5. Изменение подходов к оценке эффективности.

Автор: Марина Литвинова
По материалам исследования 2017 Deloitte Global Human Capital Trends

В отчете Deloitte о трендах 2017 года говорится не просто про изменение подходов к оценке эффективности, а про действительно революционные сдвиги в сфере performance management. По данным опроса, многие компании проводят переоценку своих программ от этапа постановки целей и вознаграждения. Меняются способы работы, что логично приводит к перенастройке управления эффективностью.

Традиционная ежегодная оценка была разработана в 1970 годах и сейчас ее применение явно неэффективно. Deloitte отмечают, что уже 2015 году большинство компаний считали такую оценку несоизмеримой с затратами на ее организацию.

Когда карьера и обучение становятся стратегически важными направлениями для успешности компании, а люди работают в командах, необходимо обеспечить непрерывную оценку эффективности, постановку целей и обратную связь. Эта тема также продолжается в новом отчете Deloitte 2018.

Люди, воодушевленные своим опытом использования социальных сетей, хотят и на работе получать и давать обратную связь в режиме реального времени: чаще, быстрее и проще. Сотрудники и компании нуждаются в непрерывном обучении, а регулярная обратная связь поможет им сориентироваться на том, в каким направлении развивать знания и навыки. Эту потребность обеспечит “постоянно включенная” среда обучения.

91% компаний-респондентов в отчете Deloitte о трендах 2017, которые внедрили у себя непрерывную оценку управления эффективностью отмечают, что это упростило решения о продвижении, повышении и назначении людей на определенные роли. Такие компании, как Google, GM, Atlassian, Cisco, изучив поведение высокоэффективных команд, используют непрерывное управление эффективностью для того, чтобы участники таких объединений могли учиться у лучших из них.


Эффективность команды, развитие и сотрудничество

Организации ориентируются на команды, и, как следствие, performance management фокусируется уже не только на индивидуальных показателях сотрудника, но и на оценке его вклада и влиянии этого объединения людей на достижение единой бизнес-цели. Первыми к этой модели перешли Cisco, GE и Google. Они проанализировали групповую динамику, оценили систему целей команды и эффективность вклада сотрудников в свою команду. Изменения в оценке отражаются еще и в том, что от разговора о людях компании переходят к разговору с людьми, от односторонней обратной связи к взаимодействию с сотрудниками.

Цель performance management сместилась с улучшения эффективности одного сотрудника на улучшение результатов команды. Большое значение для успеха команды приобретают доверие, вовлеченность, разноформатность и прозрачность ролей. Для измерения этих новых в performance management показателей мы нуждаемся в новых подходах и инструментах, которые позволят оценить динамику производительности человека и команды в течение года. В отличие от старых отчетов по итогам года, где терялись данные о том, что происходило в период последних 12-ти месяцев. Для этого используют большие массивы данных из различных источников в контексте непрерывных обсуждений.


Программное обеспечение  для современных подходов к оценке:

Большая часть программных решений для управления эффективностью построены на старой модели оценки раз в год. Сегмент инструментов для реализации нового подхода можно узнать по таким основным характеристиками:
  • возможности открытой, мобильной, цифровой постановки целей,
  • легкое отслеживание динамики достижения целей,
  • обеспечение непрерывной обратной связи,
  • получение мгновенной информации с помощью импульсных опросов,
  • инструменты Big Data с рекомендациями для менеджеров,
  • интеграция с распространенными рабочими инструментами, такими как Slack, Outlook, Gmail,
  • инструменты для развития карьеры.

Новые правила, которыми характеризуются современные подходы к оценке:
  • от ежеквартальной и до регулярной постановки целей и оценке,
  • постоянная обратная связь с использованием мобильных решений,
  • двустороннее оценивание “сотрудник-менеджер” и “менеджер-сотрудник”,
  • рейтинги сотрудников выступают вспомогательным инструментом,
  • менеджеры фокусируются на коучинге и развитии сотрудников,
  • оценка становится быстрым, гибким и прозрачным процессом.

Подробнее смотрите в таблице из отчета Deloitte.



Опыт компаний, которые перешли к новой модели оценки эффективности

Новые модели управления эффективностью проходят через каскад проб и ошибок. Некоторые компании сталкиваются с культурными факторами, которые ограничивают инновации в этой области. Например, в компании Adidas Group обнаружили, что сотрудники из Азии предпочитают традиционный, структурированный подход к оценке, в то время как американские сотрудники выступают за более гибкие процессы.

Компания Patagonia, производитель верхней одежды и аксессуаров, перешла к новой модели performance management два года назад, хотя весь процесс преобразования оценки занял годы переосмысления, переквалификации и переучивания сотрудников. Было отмечено, что чем более доверительная атмосфера, тем более конструктивные и правдивые отзывы оставляют участники оценки.

В компании Adobe в 2012 году были отменены рейтинги и ежегодная оценка. Новый подход в управлении эффективностью получил название Check-ins, в котором основное внимание уделено таким факторам, как четкая формулировка ожиданий менеджеров, отчеты менеджеров по обратной связи от сотрудников, отчеты сотрудников о развитии.

Deloitte отмечают, что учитывая темпы изменений, не ясно, когда завершится эта революция в управлении эффективностью, каким станет новый золотой стандарт performance management и есть ли необходимость в этом стандарте.


С чего начать переход к новым моделям оценки эффективности?
  1. Сформулируйте стратегию и философию performance management, ответив на вопросы, чего вы хотите достичь с помощью новой системы и как это согласуется с бизнес-целями компании.
  2. Обратите внимание на опыт компаний-коллег, которые уже успешно применяют новые подходы к оценке.
  3. Изучайте эффективных сотрудников, руководителей и команды для того, чтобы распространить эти практики на всю компанию.
  4. Помните, что организационные и культурные особенности компании потребуют времени для изменений.
  5. Сосредотачивайтесь на развитии лидерства и обучайте менеджеров тому, как быть коучами, которые предоставляют постоянную обратную связь сотрудникам.
  6. Объедините все это вместе и проанализируйте, как планируемые изменения скажутся на вознаграждении, продвижении сотрудников и процессах преемственности в компании.

Возможности для организации современной оценки эффективности в системе WebTutor:
  • новые подходы к автоматизации оценки (кейс),
  • новые механизмы для описания оценочных форм и процедур (кейс),
  • инструменты непрерывной оценки, в том числе с помощью мобильного приложения (кейс).

trends4.png


Популярные сообщения из этого блога

Кто владеет информацией тот владеет миром, или как создать быстро работающую базу знаний с «умным» поиском

Сказка о непотерянном времени, или Как учесть трудозатраты сотрудников на обучение

Как подсчитать стоимость подбора персонала, опираясь на показатели воронки подбора?

Как выбрать систему автоматизации рекрутмента (ATS)?

Мобильные инструменты WebTutor для современной HR-автоматизации